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06.06.2019

Les baby-boomers à la retraite : comment sauvegarder les savoirs ?

Le constat est connu : le vieillissement de la population belge est plus que jamais un enjeu pour les entreprises. Comment éviter que les départs à la retraite ne provoquent une fuite massive des compétences ?

Selon des chiffres publiés par Robert Half, près de 700.000 baby-boomers s’apprêtent à quitter massivement le marché du travail dans les années à venir. Et pour cause, les travailleurs de plus de 50 ans sont la tranche d’âge la plus représentée. De plus, le solde des entrées et des sorties pourrait prochainement être négatif pour la première fois de l’histoire. Avec ces départs à la retraite, ce sont évidemment des compétences et des connaissances inestimables qui risquent de se perdre… Les prochaines années s’annoncent donc décisives. 

Une richesse en danger

Compte tenu de l’importance de ces savoirs en péril, les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’enjeu. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Certains experts identifient deux catégories de savoirs : explicites et tacites. Le premier faisant référence à ce qui peut être structuré et documenté, alors que le second est davantage lié à l’individu : son expérience, sa capacité de réflexion et de jugement, voire son intuition. Assez logiquement, des recherches indiquent que plus les connaissances sont codifiables, enseignables et observables, plus le processus de transmission sera aisé. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : créer les conditions pour que les baby-boomers puissent transmettre l’ensemble de leurs savoirs aux nouvelles générations de travailleurs.

Des gains inestimables

Pour paraphraser Churchill « celui qui n’a pas de mémoire, n’a pas d’avenir ». Alors avant les départs, il est impératif d’assurer le transfert des compétences et de connaissances. Un véritable challenge, mais dont la portée est décisive pour la « survie » des entreprises. D’une part, sur le plan des ressources humaines, puisque les travailleurs qui « restent » ont la possibilité de s’améliorer et de devenir plus performants. Mais la transmission de la « richesse des anciens » aura également un impact sur les résultats commerciaux (avantages compétitifs, gains financiers, réduction des coûts, etc.), au même titre que sur la relation client (qualité de l’offre, fidélisation, etc.), sur les processus internes ou encore sur la capacité d’innovation de la structure.

Des mesures transversales

La première étape pour les entreprises consiste à prendre conscience de la nécessité d’agir. Mais intervient ensuite une question cruciale : comment créer les conditions de ce transfert et tenter de combler l’écart laissé par le départ des baby-boomers ? L’organisation a tout intérêt à agir sur trois plans distincts :

  1. Individuel : la motivation des travailleurs — qu’il soit « détenteur » ou « destinataire » du savoir — est un facteur clé pour réussir une démarche de transmission. Par exemple :
    • Valoriser le travail réalisé, mais aussi ceux qui s’impliquent afin de s’inscrire dans une culture de reconnaissance du partage des savoirs ;
    • Encadrer ces efforts comme des leviers de développement professionnel (enrichir son travail, diversifier sa fonction, etc.) ;
    • Offrir des avantages au niveau de la rémunération ;
    • Ou encore, mettre en place des mécanismes de suivi régulier des progrès réalisés.
  2. Interpersonnel : la qualité de la relation joue également un rôle clé. Un paramètre favorisé par la culture d’entreprise. Autrement dit, le fait de partager une vision et des valeurs communes. Cela permet, entre autres, de développer un esprit de communauté ainsi que de stimuler la communication et la création d’un langage commun.
  3. Organisationnel : les structures plus flexibles et horizontales — peu hiérarchiques — faciliteraient la transmission des savoirs. Tout comme celles qui favorisent les réseaux et où règne la polyvalence et un haut niveau de délégation de la prise de décision.

Concrètement ?

La définition d’une stratégie de transfert de connaissances est évidemment une étape clé. Celui-ci doit reprendre les différentes mesures à mettre en place pour éviter la fuite des savoirs. Des actions telles que :

  • Créer des équipes intergénérationnelles ou des binômes mixtes ;
  • Organiser et instaurer de sessions de formation structurelles pour tous les employés ;
  • Mettre en place des programmes de mentorat, de compagnonnage et de coaching entre seniors et juniors, notamment pour aider à transmettre les savoirs « tacites » ;
  • Sensibiliser et former les managers ainsi que des départements RH ;
  • Investir dans les nouvelles technologies est aussi important afin de partager et rendre l’information disponible ;
  • Dégager du temps « officiel » est un aspect crucial pour que les travailleurs s’engagent réellement.

Une action globale…

La question du transfert des compétences doit être appréhendée dans une approche plus large, prenant également en compte le volet du recrutement et de la fidélisation des talents. Bien recruter et garder son personnel devient plus important que jamais !

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07.02.2017

Mobilisez vos troupes externes comme mentors

De nombreuses entreprises font appel à des collaborateurs externes temporaires. En les impliquant comme mentors, vous optimaliserez les moyens investis. Un win-win-win, car tout le monde en tirera des bénéfices : vos collaborateurs permanents, votre organisation et les externes concernés !

Les organisations font de plus en plus appel à des collaborateurs temporaires indépendants, également appelés ‘talents agiles’. Souvent, ils sont sollicités pour leur expertise dans le cadre d'un projet ou d'une initiative en particulier. En règle générale, les avantages sont déjà connus.

Leur contribution en tant que mentors n'avait pourtant pas suscité beaucoup d'intérêt jusqu'à présent. Pourtant, ces professionnels apprécient d'assister les juniors dans leur travail et les plus jeunes sont généralement satisfaits de la formation et de l'évolution dont ils bénéficient. Une étude de Google a montré que moins de 20 % des travailleurs de la Silicon Valley trouvent que leur formation répond à leurs objectifs et à leurs besoins. Le statut des externes constitue également un aspect intéressant des externes. Ils possèdent leur propre entreprise créée par leurs soins et pour laquelle ils ont mis au point des stratégies, ils entretiennent des relations avec les clients, ils proposent un service répondant à des besoins précis, etc. Cet esprit d'entreprise est précieux et généralement moins présent chez le personnel fixe.

Comment impliquer davantage les collaborateurs externes ? Cinq étapes à suivre :

1.  Soigner les relations de coaching

Il est souvent fait appel aux externes en cas de crise. Il est alors évidemment plus difficile d'organiser une relation de coaching avec les collaborateurs permanents. Dans d’autres circonstances, c'est toutefois parfaitement possible. Le mieux est d'organiser le coaching de façon structurelle, par exemple par un tutorat bien défini ou de façon.

2.  Prévoir des canaux de partage de connaissances

Indépendamment du projet, il est également judicieux de solliciter l'expertise, l'avis et les idées innovantes des externes dans leur domaine, au cours d'un lunch informel avec l'équipe.

3.  Intégrer les externes dans le travail d'équipe

Il est toujours conseillé de collaborer pour trouver des solutions ; cela contribue à de meilleurs résultats et favorise l'esprit d'équipe. Y impliquer des ‘talents agiles’ offre aux jeunes l'occasion de découvrir une approche différente. En outre, les relations entre les externes et le personnel s'en trouveront améliorées.

4.  Impliquer les externes dans le feed-back

Organisez un système dans lequel les externes peuvent donner du feed-back au personnel fixe. Les collaborateurs permanents pourront ‘apprendre’ de ce regard extérieur et améliorer leurs qualités professionnelles.

5.  S’intéresser aux réseaux des externes

Les ‘talents agiles’ disposent souvent d'autres réseaux que ceux des collaborateurs permanents. N’hésitez pas à leur poser des questions telles que : Quelles innovations trouvez-vous intéressantes ? Que lisez-vous ? Où trouvez-vous votre inspiration ?

Pour conclure, nous vivons à une époque où il est de plus en plus important mais aussi de plus en plus difficile de se tenir au courant des évolutions techniques et professionnelles. Le ‘mentoring’ permet aux managers de favoriser le développement de leur équipe et donc d’optimaliser les moyens de l’entreprise.

Lire l'article complet

(Source : www.hbr.org)
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05.05.2017

Priorité à la formation des (jeunes) managers

Le leadership development est la priorité pour les départements RH belges. L’accent y est mis sur les jeunes managers et le training formel et pas assez sur la formation informelle et le training on the job.

La ‘talent management’ – attirer, développer et motiver des talents au sein de l’organisation – s’inscrit en deuxième position sur la liste des priorités des départements RH belges. En premier, figure le ‘leadership development’. Ce constat ressort du Baromètre annuel des RH, une analyse de la Vlerick Business School et du consultant en RH Hudson. Ces derniers ont analysé les réponses de 46 entreprises à deux questions: aujourd’hui, quelle est votre priorité dans le domaine des RH et à quel point vous sentez-vous à l’aise avec ce thème ? Les résultats ont été comparés avec l’étude Baromètre RH de 2015. Quels étaient les glissements principaux ?

En 2016, la priorité accordée aux thèmes suivants a reculé :

  • le ‘new way of working’ : ‘travailler n’importe où et n’importe quand’ serait-il déjà la norme ?
  • la diversité, ce alors même que nous le constatons bien, ce thème est encore loin d’être ancré dans les organisations belges ;
  • l’employer branding, un concept qui reste cependant résolument à la mode…

Par contre, le ‘leadership development’ est un thème qui monte en 2016, constate le professeur Dirk Buyens, à la tête du HRM Centre de la Vlerick Business School. Il était déjà en nette évolution en 2015.

« La recherche de ‘high potentials’ - ceux qui deviendront les leaders de demain reste d’actualité. Dans un monde prévisible, ce n’était pas bien difficile : on cherchait des personnes très intelligentes avec une bonne dose d’expertise et des talents de management classiques. Mais aujourd’hui, le monde change de façon imprévisible et il est devenu difficile d’identifier les expertises qui vous seront indispensables demain. Le ‘high potential’ d’aujourd’hui peut faire partie demain de votre passif social. »

Aujourd’hui, l’agilité est le concept central : le manager nouvelle mode est ‘agile’, flexible, capable de s’adapter aux exigences de la situation.

Dirk Buyens explique :

« Ce qui, aujourd’hui, est la raison d’un succès, peut rapidement devenir la cause d’un manque de succès. Cela peut mener un manager droit dans le mur, même s’il est très doué dans ce qu’il fait. La question qui se pose est plutôt : comment apprendre aux responsables à rebondir ? Ceux qui sont habitués à la réussite n’ont pas l’habitude de l’échec. C’est le genre de choses que l’on peut apprendre, du moins partiellement. Le feedback à 360°, par exemple, peut constituer un bon outil. Les personnes qui gravitent autour de nous – tant dans l’environnement  professionnel que privé – sont consultées et nous donnent leur avis sur certaines de nos compétences. D’autres pistes valent la peine d’être explorées : dans cette situation, une organisation pourrait aussi se lancer  à la recherche d’un autre type de leader. Parfois, l’on passe à côté de personnes dont le parcours est peu classique mais offre plein de potentiel. »

Cette fois-ci, le Baromètre HR a analysé un peu plus en profondeur le thème du ‘leadership development’ : quelles sont les meilleures méthodes pour développer des compétences de leader auprès des managers ? Les répondants ont déclaré que seuls 42 % des connaissances  des managers se construisent sur le terrain ; ils en acquièrent 23 % grâce au coaching et 33 % par des formations formelles. Ceci ne s’aligne pas sur le schéma 70-20-10, recommandé par les ouvrages de L&D.

Dirk Buyens commente :

« En théorie, le training formel traditionnel ne devrait pas dépasser 10 % de l’ensemble de la formation. Actuellement, il pèse encore trop lourd. Le top cinq de ce training se compose de formations en cours, de séminaires, de présentations, d’une formation de manager sur mesure, de ‘blended learning’ et d’un programme à suivre dans un institut externe. A ce stade, les aspirants managers sont peu autodidactes et chez eux, le taux de pénétration des nouvelles formes de training - comme les jeux et les ‘MOOCs’ (Massive Open Online Course ou cours en ligne ouverts à tous) - est encore faible. »

Que les entreprises belges s’appuient toujours lourdement sur le training formel est également mis en évidence par l’étude de CVTS (Continuing Vocational Training Survey). En comparaison avec les Pays-Bas, le Luxembourg et la France, nos organisations sont en tête pour ce qui est de la participation des employés à des formations formelles. Selon cette étude, dans notre pays, le ‘training on the job’ représenterait 21 % de la formation, juste au-dessus de la moyenne européenne de 20 %. Mais dans d’autres formes de formations informelles, nous scorons nettement moins bien.

Des + de 45 ans laissés sur la touche

Le Baromètre RH le révèle, les initiatives en matière de ‘leadership development’ ciblent surtout les middle et les senior managers, ainsi que les ‘high potentials’, et essentiellement la catégorie d’âge des 35 à 45 ans. Les plus âgés semblent quelque peu laissés pour compte, ce qui est étrange, selon Dirk Buyens. « La majorité des employés se trouvent sous la responsabilité des 45+. Et c’est précisément cette tranche d’âge qui suit moins de formations en ‘leadership development’. Comment cela s’explique-t-il ? Sont-ce les entreprises qui estiment ne plus avoir besoin de leurs seniors sous le prétexte qu’ils seraient « trop vieux » ? Ou bien les managers, en prenant de l’âge, rejettent-ils eux-mêmes les propositions de formation ? »

Catégories d’âge visées par les initiatives en matière de leadership development  ?

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Cinq tendances en Learning & Development

Selon le professeur Dirk Buyens, responsable du HRM Centre de la Vlerick Business School

1. La fin de l’ancien modèle de gestion de compétences

L’idée derrière le management de compétences était de travailler sur la formation pour combler l’écart entre les compétences nécessaires à la fonction et les compétences réelles du collaborateur. C’était  optimiste. Développer les personnes à partir de leurs faiblesses, c’est jouer la mauvaise carte. L’idée qui émerge est de se concentrer sur leurs capacités et de modeler le job et l’équipe autour de ces compétences (‘jobcrafting’ & ‘teamcrafting’).

2. Désapprendre au lieu d’apprendre ?

Continuer à accumuler de la connaissance, est-ce souhaitable ? Nous pourrions tout aussi bien nous noyer dans trop de savoir et passer à côté des opportunités, ne pas apercevoir non plus les menaces. Le nouvel apprentissage consiste à apprendre à se libérer des connaissances inutiles ou superflues.

3. Partout, toujours et pour tous

Webinars et MOOCs (Massive Open Online Courses) bouleversent l’univers du L&D. Dans le cadre des MOOCs, le matériel de cours est dispensé gratuitement via internet. On peut se former jour et nuit, sept jours sur sept, partout. De plus, des plateformes de discussion permettent aux enseignants et aux élèves d’entrer en interaction. Alors, où est encore la valeur ajoutée d’une classe ?

4. De plus en plus léger et donc facile à apprendre

Grâce au smartphone, aujourd’hui, on peut facilement apprendre ‘on the go’. Avant, il s’agissait de digérer des programmes lourds et complexes. Aujourd’hui, coupés en parties et en sous-modules, ils sont parfaitement digestes et nous semblent accessibles pour peu que l’on ait un peu de temps devant nous : sessions de 5 à 10 minutes, ‘elevator learning vignettes’ et jeux virtuels dans lesquels les employés apprennent de leurs erreurs.

5. Des apps de mesure de la performance

Les organisations commencent à délaisser leurs systèmes de gestion des performances basés sur les entretiens annuels d’évaluation et de fonctionnement au profit des applis d’évaluation de la performance. Il s’agit de logiciels à l’aide desquels l’on peut rapidement donner du feedback. Un collaborateur était bien préparé lors d’un meeting ? Envoyez un merci ou un smiley via l’appli en question. Au bout d’un certain nombre de mois, des modèles se dessinent, révélant le fonctionnement du collaborateur. Sans compter que les travailleurs, surtout les plus jeunes, adorent le feedback instantané. Attendre un an un entretien d’évaluation ne correspond plus à l’univers de ceux qui ont grandi avec Facebook et une PS4.

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09.11.2018

Diriger sans contrôler : défi du manager agile !

Les enjeux d’une organisation agile sont de taille ! Mais pour bon nombre d’entreprises, cette mutation est une question de survie. Au cœur de ce changement, comment évolue le rôle du middle management ?

Les entreprises font face à d’importants défis, liés entre autres aux rapides avancées technologiques. Dans ce contexte de disruption, la capacité à s’adapter aux évolutions du marché devient un besoin vital. Nombre d’entreprises sont poussées à adopter des méthodes et des modes d’organisation plus « agiles ». Une quête de flexibilité essentielle pour rester compétitif, qui, selon un récent sondage du cabinet de conseil McKinsey, concernerait 41 % des sondés. Un nouveau paradigme organisationnel qui peut prendre plusieurs formes, mais qui s’inscrit souvent dans une démarche similaire, consistant à briser les silos, adopter des principes de gestion (plutôt que des règles), instituer une culture collaborative et d’ouverture ainsi qu’à privilégier le fonctionnement en petites équipes autonomes et pluridisciplinaires.

Une révolution au cœur même des entreprises… qui bouleverse inévitablement le management, et en particulier, les couches intermédiaires, communément appelées middle management. Dans ce renouveau organisationnel, quel est leur rôle du manager agile ? Quelles sont ses responsabilités ? Ses compétences-clés ?

Une figure à plusieurs facettes

Le middle manager est forcément challengé et appelé à évoluer pour mieux répondre à cette transformation de l’entreprise. Mais peut-on tracer d’un trait le portrait du manager agile ? Dans un article, paru cet été, McKinsey propose une lecture intéressante, dessinant deux profils distincts et complémentaires, au sein de l’organisation agile « classique ». Si ces « personnages » ne sont pas figés dans leurs « costumes » respectifs, leur combinaison évolutive et dynamique permet une plus grande flexibilité dans l’entreprise…

  • D’abord, le chapter leader, à la tête d’un département transversal, probablement plus hiérarchisé, dont le rôle consiste à définir « comment » travaille l’entreprise. Sa mission ? Mettre de l’huile dans les rouages et doter l’entreprise « d’outils » de travail optimaux. Établir des principes de gestion efficaces, développer les compétences des employés, les évaluer et les coacher. Placer les talents « au bon endroit », mais… sans exercer de véritable surveillance opérationnelle. C’est tout le défi : lâcher prise vis-à-vis des tâches quotidiennes et soutenir l’émergence d’une culture d’excellence, d’ouverture et de confiance.
  • Parallèlement, le tribe leader dirige une équipe spécialisée, responsable de la création de valeur au sein de l’organisation, le « quoi » ! Si le premier veille à créer les conditions de l’exécution optimale des missions (outils, ressources, etc.), le second doit guider et hiérarchiser les priorités opérationnelles, sans s’approprier les talents à sa disposition. Sa réussite ? Diriger sans contrôler, parvenir à casser les silos et à développer un esprit de collaboration, favoriser l’intelligence collective en stimulant la créativité, tout en atteignant les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Dans cette vision, proposée par McKinsey, le meilleur des deux mondes est promis : les avantages liés à la taille et à l’échelle d’un grand groupe, la flexibilité et l’agilité associées aux startups.

Au sein des équipes ? Des coachs inspirants

À un niveau « inférieur », au cœur même des équipes, autonomes et dynamiques, une autre figure s’impose : le team leader. Une strate managériale qui ne doit pas forcément être formalisée… Cela dépend des besoins et des objectifs de chaque équipe, et repose également sur l’existence de qualités de leadership chez certains employés ou la volonté de développer ces compétences. Plus que des chefs, ce sont véritablement des coachs. Une référence sur laquelle peuvent s’appuyer les membres de l’équipe, entre autres, pour planifier et organiser le travail quotidien. Leur rôle consiste aussi à stimuler, inspirer et motiver les troupes. Pièce importante de l’organisation agile, ces mentors doivent servir de point d’appui dans un environnement flexible, capables de se mettre au service du groupe, ils doivent jouir de soft skills essentielles : optimisme, écoute, proactivité, communication et fiabilité. D’autant plus qu’ils jouent aussi le relais avec la ligne hiérarchique, fonctionnelle ou opérationnelle, en rendant compte des progrès collectifs et individuels. 

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25.07.2019

Former ses employés : défi de la 4e révolution industrielle

Des robots jobs-killers à l’émergence de nouveaux métiers, une chose semble certaine : le monde du travail va radicalement changer sous l’impulsion du progrès technologique. Le challenge pour les entreprises ? La formation !

C’est la principale conclusion d’une étude publiée par le World Economic Forum sur le futur de l’emploi, menée auprès de dirigeants et spécialistes des ressources humaines du monde entier, représentant 15 millions de salariés. Point de départ de l’analyse, conduite par cette fondation basée à Genève et connue pour sa réunion annuelle à Davos ? La 4e révolution industrielle va bouleverser le marché du travail : détruisant des millions d’emplois, tout en créant des opportunités pour de nouveaux métiers et compétences. Mais la transition ne sera pas pour autant naturelle… et exigera des efforts, notamment du côté des entreprises, pour faire émerger une nouvelle vague de professionnels qualifiés et capables d’apprendre continuellement.

Des transformations majeures

Les conclusions de l’étude sont nombreuses, mais certains enseignements clés s’en dégagent :

  • En tête ? 54 % des salariés à travers la planète vont devoir mettre à niveau leurs compétences pour répondre à l’automatisation du travail et au développement de l’intelligence artificielle. Parmi ces travailleurs, un cinquième devra se former pendant au moins six mois, alors que près d’un sur dix devrait s’y atteler pendant plus d’un an…
  • Un constat largement admis (près de 50 %) : l’automatisation provoquera la diminution du nombre d’employés à temps plein à l’horizon 2022. De plus, 38 % des répondants s’attendent à devoir assigner leur main-d’œuvre à des tâches à plus haute valeur ajoutée, alors qu’un quart des entreprises pensent que cela permettra la création de nouvelles fonctions.
  • Dans le même temps, bon nombre d’acteurs prévoient de recourir de plus en plus à des spécialistes externes et, d’une manière générale, d’évoluer dans un marché du travail plus flexible, « sans frontières » et décentralisé.
  • Autre projection : les robots vont prendre de plus en plus de place au sein des entreprises, notamment pour la réalisation de certaines missions spécifiques, entre autres les tâches administratives.
  • Certaines fonctions sont également en danger : métiers manuels, management intermédiaire, gestion financière, etc. À l’inverse, certains rôles plus « humains » resteront d’actualité : commerciaux, formateurs, services clients, managers de l’innovation, etc.
  • Et pour cause, même si les compétences technologiques (conception, programmation, etc.) seront valorisées, celles portant une dimension « humaine » conserveront ou renforceront leur importance : créativité, pensée critique, capacité de négociation, souci du détail, résilience, faculté de résolution de problèmes complexes, intelligence émotionnelle, leadership, etc.

Le capital humain, plus que jamais un actif

La transformation du monde du travail devra invariablement passer par la formation et la requalification de l’ensemble du personnel au sein des entreprises. Deux leviers majeurs pour appréhender le phénomène, selon le rapport du Forum économique mondial. D’ailleurs, l’analyse montre que les employeurs, déjà engagés sur cette voie, récoltent les fruits de leurs efforts grâce à l’apparition de profils qualifiés et à haute valeur ajoutée.

Mais ce challenge exige une approche stratégique capable d’utiliser le progrès technologique en bonne complémentarité avec les aptitudes des travailleurs afin, entre autres, d’exploiter au mieux les potentialités de son personnel. Par ailleurs, un changement de paradigme au sein des entreprises est nécessaire, afin que l’investissement en capital humain soit encore davantage considéré comme un actif plutôt qu’un passif. Une prise de conscience indispensable pour saisir le cercle vertueux qui peut en découler…

Profiter du cercle vertueux

En effet, l’adoption de l’innovation technologique exige de nouvelles compétences, mais c’est aussi un moteur indispensable de la croissance des entreprises. Croissance qui génère au passage de nouveaux emplois et augmente la valeur des fonctions existantes. Sans oublier que l’acquisition continue d’expertise constitue un levier pour faire émerger du talent en interne, ainsi qu’une main-d’œuvre plus motivée et équipée pour relever les défis futurs. Bref, un cercle vertueux à saisir… Inversement, la pénurie de compétences, tant chez les travailleurs que parmi les cadres supérieurs de l’organisation, est un facteur bloquant, tant pour l’adoption du progrès que, in fine, pour la croissance de l’entreprise.

Mais, tant pour les gouvernements, les entreprises que les travailleurs, la fenêtre de tir pour agir… ne cesse de se rétrécir. L’ensemble des acteurs doit donc passer à l’action au risque de voir augmenter les écarts de compétence et les inégalités entre travailleurs, souligne le rapport du Forum économique mondial.

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