Deze zomer kreeg het Antwerpse modehuis een unieke kans zich in Londen te vestigen. De uitdaging: op enkele dagen een Britse entiteit oprichten.

De kleurrijke en frivole creaties van Essentiel zijn al jaren een vaste waarde in het Belgische modelandschap. Het merk is ook in andere landen aan een opmars bezig, onder meer in Frankrijk, Spanje, Nederland en – via de tussenkomst van Trade Development – sinds kort in Groot-Brittannië. Een gesprek met Erik Vercauteren, CFO van Essentiel.

Vanwaar de beslissing om de Britse markt te betreden?

Erik Vercauteren (EV): “Enkele jaren geleden waren we al aanwezig in het VK via een agent, maar wegens dalende verkoopcijfers beslisten we de samenwerking na verloop van tijd stop te zetten. Een terugkeer bleef echter tot de mogelijkheden behoren, op voorwaarde dat de omstandigheden gunstig waren.

Paradoxaal genoeg begon ons nieuwe Britse avontuur in Frankrijk. Vorig jaar openden we een winkel in het eerste arrondissement van Parijs, midden in de modebuurt. Daardoor genoot ons merk niet alleen een sterke visibiliteit bij fashionista’s en modeprofessionals, maar ook bij importeurs en verantwoordelijken van department stores. Vrij snel stapte Harvey Nichols op ons af met het aanbod om Essentiel te verdelen via hun winkel in Londen.”

Een kans die u absoluut niet kon laten liggen

EV: “Inderdaad, Harvey Nichols is een multimerkenwinkel die werkt via concessie: in ruil voor een bepaald percentage van de opbrengst krijgen wij een stand in hun winkel, bemand door onze eigen mensen en met eigen rapportering, visual merchandising, enz. Zo kunnen we ons merk in de beste omstandigheden tonen op Knightsbridge, wat toch kan tellen als prestigieuze en drukbezochte locatie. Om in dit aantrekkelijke systeem te stappen, hoefden we enkel een entiteit op te richten in het VK. Veel bedenktijd kregen we echter niet – de stands bij Harvey Nichols zijn natuurlijk heel gegeerd.”

Hoe kwam u met Trade Development in contact?

EV: “Op aanraden van onze vaste relatiebeheerder bij BNP Paribas Fortis. We onderhouden al jaren een nauwe relatie met de bank, met wie we regelmatig onze strategische plannen, mogelijke financieringen of andere zaken bespreken. Tijdens één van die gesprekken kwam ook het voorstel van Harvey Nichols aan bod, waarop onze relatiebeheerder ons meteen voorstelde om Trade Development in te schakelen.”

Hoe verliep de samenwerking in de praktijk?

EV: “Onze belangrijkste zorg was om zo snel mogelijk een entiteit op te starten in het VK, en daarvoor de meest geschikte vennootschapsvorm te kiezen. Trade Development speelde daarbij vooral de rol van ‘matchmaker’ door ons in contact te brengen met een lokale partner, Frenger International. Die adviseerde ons een ‘Ltd.’ op te richten met een startkapitaal van 10.000 pond – een stuk meer dan wat wettelijk vereist is, en dus een duidelijk signaal dat Essentiel vastbesloten is om zich op de Britse markt te vestigen. Een voorstel waarin we ons prima konden vinden. Eenmaal de keuze gemaakt, ging het bijzonder snel: op enkele dagen was de Ltd. een feit.

Hoewel de verdere contacten nu rechtstreeks met Frenger verlopen – ze staan onder meer ook in voor de btw-administratie, boekhouding en fiscale aspecten – blijft Trade Development stand-by om op te treden als er zich problemen zouden voordoen.”

Wat was voor u het voordeel?

EV: “Eerst en vooral tijdswinst, zowel bij het vinden van een partner, de keuze van de vennootschapsvorm als de concrete uitvoering. Plus een vlotte toegang tot lokale contactpersonen met een uitstekende kennis van de plaatselijke regels en administratie.

Onze ervaring op andere markten heeft geleerd dat die lokale kennis onontbeerlijk is, of het nu gaat om betalingsgewoonten of omgangsvormen.”

Is Essentiel een hit in Londen?

EV: “Onze stand is sinds midden augustus operationeel en de eerste resultaten zijn alvast veelbelovend. Als deze trend zich doorzet, behoort een samenwerking met Harvey Nichols in andere Britse steden zeker tot de mogelijkheden!”

Rob Van Veen, Trade Development Manager bij BNP Paribas Fortis, licht toe hoe zijn dienst u kan helpen buitenlandse markten aan te boren.

Waarom een aparte dienst?

Rob Van Veen (RV): “Trade Development is opgericht binnen het Global Trade Solutions Competence Centre in Brussel omdat we een dubbele behoefte opmerkten bij onze klanten. Enerzijds vertrouwen middelgrote ondernemingen hun business development meestal toe aan medewerkers die nog heel wat andere taken op zich nemen. Daardoor vinden ze moeilijk de tijd om na te denken over een buitenlandse groeistrategie of aan prospectie te gaan doen. Anderzijds missen ze de lokale contacten of de noodzakelijke kennis en middelen om optimaal te kunnen inspelen op een buitenlandse opportuniteit.”

Een behoefte die dus verder gaat dan het klassieke bankaanbod

RV: “Inderdaad. Een bank kan ondernemingen met groeiplannen in het buitenland wel praktisch bijstaan door rekeningen te openen, garanties te voorzien of het betalingsverkeer te regelen, maar de vraag van de klant gaat verder. Die wil dat zijn bank strategisch meedenkt en hem helpt de markt op een verstandige en efficiënte manier te benaderen. En daar komen wij dus in beeld.”

Welke service bieden jullie precies aan?

RV: “Kort samengevat brengen we klanten in contact met mensen die hun buitenlands project van A tot Z kunnen begeleiden. In een eerste fase luisteren we dan ook vooral naar de behoefte van de klant, peilen we naar zijn plannen en onderzoeken de verschillende mogelijkheden.

Vervolgens ontvangt de klant een rapport met alle relevante informatie – waaronder een heldere inschatting van het prijskaartje en de verwachte resultaten – om een weloverwogen, strategieconforme beslissing te kunnen nemen. Doordat de onderneming niet zelf op onderzoek moet uitgaan en contacten leggen, wordt het besluitvormingsproces dus gevoelig ingekort. En krijgt het project groen licht, staan we in voor de nodige logistieke begeleiding om het ook daadwerkelijk te implementeren.”

Hoe gebeurt dat in de praktijk?

RV: “Dat hangt af van het project, het land en de concrete behoeften van de klant. Een aantal diensten leveren we zelf, via eigen mensen of buitenlandse collega’s binnen de bank – sinds kort zijn er trouwens ook diensten Trade Development opgericht in Frankrijk en Italië. Voor zaken die een specifieke lokale kennis vereisen, doen we een beroep op partners ter plaatse. Marktonderzoek, bijvoorbeeld, of rekrutering, administratie, audit en juridisch, fiscaal of operationeel advies.

Dankzij deze aanpak weet de onderneming zeker dat ze met de juiste mensen in zee gaat. We werken immers met een netwerk van vaste, betrouwbare contacten die na elk project door de klant worden geëvalueerd. Zo kunnen we een kwaliteitvolle dienstverlening garanderen. Hun belangrijkste troef is echter dat ze uitstekend vertrouwd zijn met de plaatselijke regels en gewoontes en weten hoe er mee om te gaan.”

Werkt u dan vooral op exotische bestemmingen?

RV: “Zeker niet. Veel klanten schakelen ons ook in om Europese markten aan te boren, een aanzienlijk deel daarvan in de buurlanden. Zo hebben we momenteel talrijke dossiers lopen in Duitsland, een aantrekkelijke groeimarkt voor heel uiteenlopende sectoren, maar het is aartsmoeilijk je er als ‘buitenstaander’ te vestigen.

Wat ook voorkomt, is dat een onderneming het aanvankelijk te ver gaat zoeken. De bedrijfsleiding heeft misschien een blinde vlek opgemerkt in de afzetgebieden of van een sectorgenoot gehoord dat markt X of Y ‘hot’ is. Ze willen er dan uiteraard zo snel mogelijk van start gaan. Maar past die markt wel in de algemene bedrijfsstrategie? En kennen ze wel voldoende de specifieke kenmerken, uitdagingen en regels van de markt – denk maar aan de unieke marktomstandigheden in India en China of de hoge importtaksen in Brazilië.”

Gaat het om een betalende service?

RV: “Onze klanten betalen inderdaad een fee, die je echter vooral als een investering moet zien. Een heel interessante investering, omdat ze kostbare tijd uitspaart en heel wat andere – jammer genoeg soms nutteloze – uitgaven kan vermijden.

Denk maar aan het scenario van de ondernemer die ergens in Zuid-Amerika gaat prospecteren, duizenden euro’s betaalt voor zijn vlucht en verblijf en dan aan de slag moet in een onbekende omgeving. Vaak zonder de nodige contacten of een duidelijk zicht op de mogelijke kosten en opbrengsten. De kans dat die reis met een sisser afloopt is reëel.

Ook wij kunnen onze klanten natuurlijk nooit een echte garantie op succes bieden, maar we zorgen er wel voor dat alle factoren aanwezig zijn om hun projecten een uitstekende kans op slagen te geven. Bovendien is er het voordeel van de continuïteit: eenmaal we met een onderneming hebben samengewerkt en de strategie kennen, kunnen we heel snel optreden voor eventuele vervolgopdrachten of projecten in andere markten.”

Met een concrete strategie, een specifiek aanbod en vooral de juiste contactpersonen kreeg de Belgische viltleverancier voet aan de grond in Polen.

Ideal Felt is een Belgische leverancier van technische vilten voor talrijke industriële toepassingen en van gekleurde vilten voor decoratieve doeleinden. Ook filtermouwen op maat, hittebestendige dichtingen en beschermingselementen voor industrieel gebruik behoren tot het aanbod.

De onderneming ontplooit het merendeel van haar activiteiten momenteel in de Benelux, Frankrijk en Duitsland. Omdat Ideal Felt in die landen stilaan de grenzen van de groei heeft bereikt, richt het de blik nu verder naar het oosten. We vroegen Henry Symons, Director van Ideal Felt, hoe Trade Development hem hielp de Poolse markt te betreden.

Waarom koos u precies voor Polen?

Henry Symons (HS): “Die beslissing is ingegeven door onze marktbenadering: Ideal Felt is een nichespeler met een sterk gespecialiseerd productaanbod. We werken met een ruime portefeuille klanten in verschillende industriële sectoren, die periodiek kleine bestellingen plaatsen.

Nu is een nichemarkt per definitie beperkt: de afgelopen jaren hebben we de Belenux, Duitsland en Frankrijk grondig verkend en er zowat alle potentiële klanten gezien. We mogen er dus van uitgaan dat ondernemingen die daar met ons willen werken, dat ook doen of ons op zijn minst toch kennen. Dat maakt een verdere betekenisvolle groei in die landen moeilijk. Daarom gingen we op zoek naar nieuwe afzetmarkten, bij voorkeur in landen met veel industrie. Polen stond bovenaan ons lijstje.”

Ging u zelf op prospectie?

HS: “Een tijdje geleden trokken we inderdaad zelf naar Polen, maar keerden met lege handen terug. In de eerste plaats omdat het aartsmoeilijk was de juiste gesprekspartners te bereiken. Wegens ons specifiek assortiment onderhandelen we zelden of nooit met een centrale aankoopdienst, maar met technici en specialisten op de werkvloer. Die zijn lang niet altijd gekend bij de algemene contactpersoon van het bedrijf, laat staan aan het onthaal. En kregen we iemand te pakken, dan was er nog de taalbarrière.”

Wat zette u ertoe aan om toch een tweede poging te wagen?

HS: “Tijdens een gesprek met onze relatiebeheerder bij BNP Paribas Fortis, kwamen onze uitbreidingsplannen opnieuw op tafel. Hij raadde ons meteen aan om zijn collega’s van de dienst Trade Development in te schakelen. Die brachten ons op hun beurt in contact met Valians International, hun partner voor Oost-Europa.”

Hoe ging de samenwerking in zijn werk?

HS: “In verschillende stappen. In een eerste fase hebben we de mensen van Valians uitgebreid gebrieft over onze onderneming, onze activiteiten en producten. Zo kregen ze een beter inzicht in de markt, waardoor ze gerichter op zoek konden gaan naar prospecten en contactpersonen.

Daarna hebben we samen de doelmarkt zorgvuldig afgebakend. Die mocht niet te klein zijn, anders kwam – gezien de transportkosten – de rendabiliteit van mogelijke business met Polen in gevaar. We zochten dus ondernemingen uit interessante sectoren die significante volumes zouden kunnen bestellen.

Om Valians te helpen bij het detecteren van geschikte ondernemingen, hebben we een heel concrete vragenlijst opgesteld. Op basis daarvan, en met het profiel van onze ‘ideale klant’ in het achterhoofd, maakte Valians vervolgens een eerste selectie. Die hebben we zelf nog wat bijgeschaafd, zodat we uiteindelijk een tiental ‘must see’ bedrijven plus nog enkele twijfelgevallen overhielden.”

Die ging u ter plaatse bezoeken

HS: “Klopt. We waren met drie: onze contactpersoon bij Valians, die waar nodig ook als tolk optrad, onze commerciële vertegenwoordiger voor de Benelux en ikzelf. Uiteindelijk hebben we tijdens onze week ter plaatse maar zeven bezoeken kunnen afleggen. Omdat we verschillende sectoren hadden geselecteerd en de Poolse industrie sterk geografisch verspreid is, ging te veel tijd verloren aan verplaatsingen om er meer te kunnen doen.

Het verschil met onze eerste reis was in elk geval enorm. Het grootste voordeel was dat de prospecten ons verwachtten, waardoor ze uitgebreid de tijd namen om ons te woord te staan en hun bedrijf te laten zien. Eén van die rondleidingen bracht ons zelfs op ideeën voor een nieuwe toepassing van onze producten. Ook de taal leverde geen problemen meer op.”

Kunt u al iets kwijt over de resultaten?

HS: “De meeste bedrijven die we bezocht hebben vroegen ons om hen testmateriaal te bezorgen en een offerte op te maken. Die werd opgesteld in het Pools, opnieuw via tussenkomst van Valians, dat ook instaat voor de verdere opvolging. Voorlopig leverde dat al één bestelling op, terwijl verschillende andere onderhandelingen nog lopen.

Een langdurige zakenrelatie aanknopen is natuurlijk nooit een evidentie, en al helemaal niet voor een Belgische nichespeler in Polen. Onze potentiële klanten werken al jaren met goedkopere lokale leveranciers, die in de meeste gevallen echter een mindere kwaliteit bieden. Het is dus een werk van lange adem hen ervan te overtuigen dat ons gamma zijn meerprijs absoluut waard is.

Ik ben alvast optimistisch, zeker omdat onze contactpersoon bij Valians het aanbod van Ideal Felt nu door en door kent en het ook bij andere potentiële Poolse klanten kan gaan aanprijzen. De samenwerking was bovendien een bijzonder leerrijke ervaring, die ons heel wat kennis heeft bijgebracht om ook andere markten te verkennen. Als ondernemers blijven we nu eenmaal voortdurend op zoek naar duurzame, rendabele groei.”

Kan een modebedrijf ook succesvol zijn zonder de excessen van fast fashion? Zeker, zo bewijst Jean Chabert met Stanley/Stella, dat op maat gemaakte kleding van biologisch katoen produceert.

“We willen een gamechanger zijn”, vertelt Jean Chabert, CEO van Stanley/Stella. “Toen ik geboren werd, 62 jaar geleden, leefden er 2 miljard mensen op onze planeet. Vandaag zijn we met 8 miljard. Dat is de realiteit, en dus moeten we ophouden met de uitputting van hulpbronnen. Menselijke activiteiten hebben altijd gevolgen, maar we moeten er wel voortdurend naar streven om onze parameters te verbeteren. Daar ligt ons engagement en dat hebben we in 2022 vastgelegd in een charter. We controleren ons hele ecosysteem en leggen de nadruk op mensen en op vertrouwen.”

Kleding als communicatiemiddel

Het B2B-bedrijf uit Brussel verkoopt kleding die dient als communicatiemiddel. Klanten van Stanley/Stella laten T-shirts, sweatshirts en hoody’s bedrukken, printen of borduren en bieden die gepersonaliseerde items aan hun eigen klanten aan. “We zitten in een ‘giveaway’-industrie en onze prijzen zijn minstens 50 procent hoger dan het gemiddelde. Maar wij bieden wel superieure kwaliteit én respect voor mensen”, aldus Chabert.

Biokatoen: de helft minder water

Vijftien van de 220 Stanley/Stella-werknemers zijn direct of indirect bezig met ESG (Environmental, Social, Governance). Ze controleren bijvoorbeeld of de afspraken over arbeidsomstandigheden en veiligheid op de productielocaties worden nageleefd. Het bedrijf koopt zijn biologisch katoen - geproduceerd zonder GGO (Genetisch Gemodificeerde Organismen), zonder pesticiden en met 70 procent minder waterverbruik dan conventioneel katoen - in India, Tanzania en Turkije. Vervolgens gaat Stanley/Stella in de hele productieketen langdurige verbintenissen aan met als streefdoel: minimale negatieve gevolgen voor mens en milieu. Een voorbeeld? 90 procent van de containers arriveert in de opslagloods in Duitsland per binnenvaartschip, de minst vervuilende vorm van transport.

Nadenken over alle effecten

“We moeten natuurlijk realistisch blijven”, nuanceert Chabert. “Bedrijven die levensvatbaar willen zijn, moeten ook winstgevend blijven. Om textiel te maken verbruiken we per definitie hulpbronnen. Dus denken we na over alle effecten. Onze activiteiten rond textieldecoratie houden we bijvoorbeeld in Europa, ook al is dat duurder. Het afvalwater met inkten en kleurstoffen wordt behandeld en hergebruikt. Voorlopig kunnen we niet vermijden dat elektriciteit in Bangladesh wordt opgewekt door gas. We checken hoe bereid een land is om daarin vooruitgang te boeken. En ondertussen compenseren we wat we niet kunnen vermijden.”

Vertrouwen en menselijkheid

“Vertrouwen is de kern van een goede relatie”, zegt Chabert. “Vroeger liep ik al eens tegen een cashflowprobleem aan. Ik zat aan mijn eigen vermogen en had jarenlang geen leningen. Lange tijd was ik 100 procent aandeelhouder. Uiteindelijk heb ik mijn kapitaal voor 40 procent geopend en kredieten aangevraagd bij BNP Paribas Fortis. We kennen elkaar ondertussen goed en ik hoef hen de beperkingen van mijn bedrijf niet uit te leggen, ze kennen de sector. Ze cofinancieren de voorraad, bieden een factureringsoplossing, ondersteunen onze ontwikkeling in de Verenigde Staten dankzij hun internationale netwerk, enzovoort.”

Vandaag gaat het Stanley/Stella voor de wind. In 2023 werd de omzet meer dan verdubbeld, tot 170 miljoen euro. Binnenkort hoopt het bedrijf ook zijn eerste passen te zetten in Japan en Zuid-Korea. Maar voor Chabert is het duidelijk: “Onze belangrijkste rijkdom staat niet op de balans. Dat zijn onze mensen.”

Stanley/Stella is klaar om de wereld te veranderen. Ontdek nog meer straffe verhalen van ondernemers.

 

We controleren ons hele ecosysteem en leggen daarin de nadruk op mensen en op vertrouwen.

Onze prijzen zijn minstens 50 procent hoger dan gemiddeld. Maar wij bieden wel superieure kwaliteit én respect voor mensen.

De Brusselse scale-up Optimy brengt vrijwilligerswerk, donaties, mecenaats- en sponsoractiviteiten van bedrijven samen op één platform. Daar zijn hun maatschappelijke gevolgen concreet meetbaar.

“Oorspronkelijk beschouwde ik mezelf niet als een sociaal ondernemer, al was ik wel bezig met sponsoring. Op vraag van onze klanten hebben mijn partners en ik een hele dienstverlening ontwikkeld die is uitgegroeid tot het meest uitgebreide platform op de markt”, zegt de CEO van Optimy, Kenneth Bérard.

Een van die klanten was de BNP Paribas Fortis Foundation, die maatschappelijk een groter verschil wou maken en die acties ook meer zichtbaarheid wou geven. “Het is voor bedrijven een must om een bijdrage te leveren aan de maatschappij. Dat genereert meerwaarde voor het bedrijf en voedt een positieve spiraal. Maar die maatschappelijke gevolgen moeten meetbaar zijn. Hoeveel kinderen worden er geholpen? Hoeveel bomen zijn er geplant? Welk effect heeft dat op de tevredenheid van de werknemers, op het imago, op de omzet? Ons model biedt dat allemaal aan. Bedrijven moeten dus niet telkens nieuwe modules aanschaffen als ze extra activiteiten willen toevoegen. Dat is volgens mij onze grote succesfactor. We zijn marktleider in Europa in onze sector en het enige bedrijf dat actief is in zowel Europa als Noord-Amerika.”

Persoonlijke begeleiding

“Veel bedrijven zitten vol goede bedoelingen. Ze willen een positief effect hebben op de samenleving, maar vaak ontbreekt het hen aan een goede methode om dat efficiënt te doen”, merkt de ondernemer op. “Ze hebben de neiging om al hun inspanningen los van elkaar te zien. Het Optimy-platform biedt daar een oplossing voor. Het is makkelijk samen te stellen en is servicegericht. We passen ons aan aan de processen van elke businessunit en elk bedrijf. Omgekeerd werkt het niet”, verzekert Kenneth Bérard. “Onze klanten zoeken geen technologie, maar wel begeleiding. We investeren in personalisering en dat loont, toont ook een tevredenheidsonderzoek bij onze klanten.”

Acties structureren

Het eerste advies dat Optimy altijd geeft aan bedrijven: versnipper je inspanningen niet, ze moeten één geheel vormen. “We raden bedrijven aan hun acties met behulp van ons instrument te structureren. Het beleid in maatschappelijk verantwoord ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van het bedrijf. En de acties moeten natuurlijk transparant en goed worden uitgevoerd.”

De juiste partner

De band die Optimy vanaf het begin had met BNP Paribas Fortis was doorslaggevend voor de groei van het bedrijf. “Het feit dat de bank ons volgt, heeft onze geloofwaardigheid vergroot bij onze partners, investeerders, klanten en ook intern. Nu zet ze voor ons een factoringservice op om onze groei verder te ondersteunen.”

De groei van Optimy werd eerst ondersteund door cashflow, wat ongebruikelijk is voor een technologiebedrijf. Vanaf 2019 kwam er financiering in het spel. Toen trad een Canadees fonds dat gespecialiseerd is in SaaS-bedrijven (Software as a Service) en verbonden is aan het prestigieuze Massachusetts Institute of Technology (MIT) tot het kapitaal.

Multiculturele verrijking

Zoals voor meer bedrijven is een van de grootste uitdagingen van Optimy de werving van nieuw talent. “Wij hebben die uitdaging kunnen omzetten in een troef”, besluit Kenneth Bérard. “We trekken talent aan uit het buitenland. In ons kantoor in Brussel werken zestig mensen van twintig nationaliteiten. Die multiculturaliteit is een enorme verrijking en heeft ons geholpen om internationaal door te breken.”

“Het beleid om maatschappelijk verantwoord te ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van je bedrijf”.