Fraudeurs gaan steeds inventiever te werk om particulieren en ondernemers op te lichten. Een gezonde dosis waakzaamheid kan veel leed voorkomen.

Zes veel voorkomende fraudetechnieken

• Valse overschrijvingen
  Fraudeurs verzenden in naam van een organisatie vervalste overschrijvingen naar de bank.  De handtekeningen op die betalingsopdrachten zijn perfect nagemaakt en nauwelijks van het origineel te onderscheiden.
• Vervalste facturen
  Fraudeurs onderscheppen de uitgaande facturen van een onderneming. Ze veranderen het rekeningnummer van de begunstigde en bezorgen de ‘aangepaste’ factuur aan de klant of de bank die betaalt op het frauduleuze nummer.
• Social engineering
  Deze fraudetechniek berust op manipulatie en misbruik van vertrouwen. Fraudeurs verzamelen eerst persoonlijke informatie over hun slachtoffer op sociale media of Google. Daarna contacteren ze het slachtoffer en stellen ze zich voor als bijvoorbeeld een helpdeskmedewerker. Op die manier proberen ze het slachtoffer gevoelige informatie zoals paswoorden of rekeningnummers te ontfutselen.
• Phishing
  Een specifieke vorm van social engineering waarbij criminelen, meestal via e-mail, naar persoonlijke gegevens ‘vissen’ om later geld van een bankrekening te stelen. De fraudeurs spelen vaak in op angstgevoelens van de slachtoffers: ze waarschuwen er bijvoorbeeld voor dat hun rekening dreigt afgesloten te worden. 
• Hacking
  Hackers smokkelen een virus in uw computer. Dat programma observeert uw doen en laten en verzamelt allerlei gegevens. Tijdens een online bankingsessie kan de hacker een pop-up laten verschijnen waarin hij bijvoorbeeld vraagt uw geheime code mee te delen.
• Infiltratie
  Een nieuwe fraudetechniek waarbij een fraudeur zich laat aanwerven bij een onderneming om er de betalings- en controleprocedures aan te leren. Na enkele maanden doet de interne fraudeur enkele grote betalingen naar zijn eigen rekening, waarna hij van het toneel verdwijnt.

Zo zet u fraudeurs een hak

Fraudepreventie hoeft niet noodzakelijk duur of hoogtechnologisch te zijn. Alert zijn en kordaat reageren is de boodschap.

• Sensibiliseer uw medewerkers: De beste fraudepreventie is de bewustmaking van potentiële slachtoffers. Wijs uw medewerkers op het reële gevaar van fraude. Overtuig hen ervan bedrijfsgegevens als eigendom van de onderneming te beschouwen. Moedig uw medewerkers ook aan kritisch te zijn tegenover alles wat afwijkt van de normale gang van zaken.
• Let op verdacht gedrag: Kijk uit voor plotse veranderingen bij uw klanten of leveranciers. Heb vooral aandacht voor afwijkingen van de betaalgegevens. Bijvoorbeeld: een leverancier die u vraagt om voortaan te storten op een buitenlandse rekening. Neem contact op met uw klant of leverancier, bij voorkeur met mensen die u al jaren kent en vertrouwt.
• Laat niet naar uw gegevens vissen: Banken vragen u nooit per mail of telefoon naar persoonlijke gegevens. Ga ervan uit dat dergelijke vragen afkomstig zijn van fraudeurs. Andere alarmsignalen zijn gebrekkig taalgebruik, een foutieve aanspreking of het feit dat de mail in de spamfolder terechtkomt. Markeer deze berichten als ongewenste mail in uw mailprogramma. Meld het misbruik aan uw internetprovider, zodat die de afzender kan blokkeren.

Bescherm uw informaticasystemen:

• Installeer op uw computer(s) een antivirusprogramma en een firewall en werk die systematisch bij.
• Ga nooit in op telefonische vragen. Nogmaals: uw bank vraagt u nooit per telefoon om een code of vertrouwelijke gegevens.
• Gaat u online bankieren? Open dan alleen het betrokken programma. Sluit alle andere sites af.
• Klik nooit op links die naar de website van een bank verwijzen, zeker niet als ze doorgestuurd zijn via e-mail.

Wereldwijd zwengelen de centrale banken de economie aan met goedkoop geld. Dat zorgt voor een vals gevoel van veiligheid op de financiële markten. Elk nieuws, positief of negatief, kan immers brutale marktschommelingen uitlokken. Daardoor lopen ondernemingen substantiële rente- en wisselkoersrisico’s, ook al zijn ze er zich niet altijd van bewust. Gelukkig  bestaan er financiële technieken om deze risico’s in te dijken.

Een recente studie van BNP Paribas Fortis en ATEB, de vereniging van corporate treasurers in België, spreekt boekdelen. Amper 51% van de 402 ondervraagde ondernemingen zegt vandaag dezelfde risicotolerantie te hebben als in 2008. Een verrassende vaststelling, omdat risicobeheerders anno 2015 af te rekenen hebben met een complexe en dus moeilijk te voorspellen economische context.

“Vandaag zijn de financiële risico’s, en dan vooral de systeemrisico’s, moeilijker te beheersen dan vijf jaar geleden”. Dat zegt Eric Charléty, verantwoordelijke van het departement Business development van de marktenzaal. “Wat als de rente plots begint te stijgen? Veel bedrijven hebben leningen afgesloten met een variabele rentevoet, omdat ze ervan uitgaan dat de rente toch laag zal blijven. Maar door die keuze stellen ze zich wel bloot aan een groot risico. Zodra de rente aantrekt, krijg je een probleem.”

Wisselkoersrisico vaak onderschat

Naast een renterisico lopen de meeste bedrijven ook een belangrijk wisselkoersrisico. Omdat ze goederen importeren en exporteren of partnerships hebben met bedrijven buiten de Eurozone. Volgens Eric Charléty hebben Belgische ondernemers vaak een erg enge kijk op financiële risico’s:

“Soms kijken ze niet verder dan wat er op papier staat, bijvoorbeeld dat hun factuur binnen de 30 dagen moet betaald worden. Maar als die betaling  in Britse Ponden gebeurt, zal de winstgevendheid van de transactie sterk afhangen van de omzetting in euro. In dit geval is het zeker een goed idee om je vooraf in te dekken tegen het wisselrisico.

Anderzijds slagen maar weinig ondernemingen erin hun risicobeheer te linken aan hun strategie. Ze gaan er nog te vaak van uit dat ze enkel risico lopen wanneer ze zaken doen buiten de Eurozone. Dat klopt niet, je hebt een breder perspectief nodig dat rekening houdt met de concurrentie. Zelfs een onderneming  die alleen maar zaken doet in de Eurozone, krijgt af te rekenen met concurrenten van buiten de Eurozone. Wegens schommelingen op de wisselmarkten kan een Britse of Japanse concurrent plots goedkoper worden.

Dat maakt risicobeheer tot een sleutelelement van de bedrijfsstrategie, op hetzelfde niveau als doelmarkten, producten en waardenketens. Een goede kennis van de concurrentie, hun blootstelling aan risico’s en de manier waarop ze die beheren is minstens even essentieel voor het succes van de onderneming.”

Hedgen=risico vermijden

Het goede nieuws is dat bedrijven het rente- of wisselkoersrisico van een bepaalde transactie kunnen hedgen of indekken door een afzonderlijk contract af te sluiten met een derde partij. In de praktijk is die derde partij meestal een bank, het contract zelf wordt een ‘derivaat’ genoemd. Via een dergelijk contract leg je bepaalde risico’s bij de bank. Eric Charléty ziet twee grote voordelen

“Banken zijn beter op de hoogte van wisselkoersen en rente-evoluties dan bedrijven. Het is hun corebusiness. Bovendien kunnen banken hun risico beter spreiden. Een individuele onderneming kan de wet van de grote getallen niet uitspelen.”

Ondernemers hebben verschillende opties om hun risico’s in te dekken. Zo kunnen ze met de bank vooraf een vaste wisselkoers afspreken.  Een voorbeeld. Bedrijf A heeft voor 100.000 dollar verkocht aan B. A ontvangt de betaling over een maand. De koers van de dollar kan in tussentijd alle richtingen uit. A kan op zeker spelen en vandaag met zijn bank een vaste dollarkoers overeenkomen. A weet daardoor perfect hoeveel euro’s hij zal ontvangen.  Het risico op een koersdaling ligt dus volledig bij de bank. Die rekent hiervoor een premie aan. Dat klinkt interessant, al waarschuwt Eric Charléty ook voor een mogelijk concurrentieel nadeel:

“Wie zijn wisselkoers of zijn rentevoet vastlegt, is minder flexibel. Je kan niet meer profiteren van de positieve bewegingen op de markt.  Als je concurrenten er dezelfde strategie op nahouden, is er geen probleem. Maar als ze hun wisselkoers niet vastleggen, kunnen ze wel genieten van koersschommelingen en er hun voordeel mee doen.”

Maatwerk

In plaats van de koers vast te leggen (en dus de flexibiliteit te beperken) kan A ervoor kiezen de koers te plafonneren. A kan dan alsnog profiteren van een eventuele daling van de dollar, terwijl een eventuele stijging is afgetopt. Voor een dergelijke bescherming moet je, net als bij verzekeringen, een premie betalen. Maar dat is niet noodzakelijk het geval. A kan ook de betaling van een premie vermijden door te kiezen voor een derde optie. In dat geval laat je de koers schommelen tussen een vooraf bepaalde onder- en bovengrens.

“Elke situatie verschilt en de meest geschikte oplossing is niet altijd de meest voor de hand liggende. Je kan verschillende bouwstenen met elkaar combineren. De keuze voor een derivaat is per definitie maatwerk,” besluit Eric Charléty.

 

Een verzekering zou de laatste verdedigingslinie moeten zijn van een onderneming. Maar veel risicobeheerders volgen de omgekeerde redenering. Bart Cuypers van verzekeringsmakelaar Aon waarschuwt voor een al te kortzichtige visie en pleit voor een gestructureerde aanpak.

Veel ondernemers gedragen zich als gezinnen wanneer het op verzekeren aankomt. Ze verzekeren zich tegen courante risico’s zoals brand, arbeidsongevallen en aansprakelijkheid. Op zich is daar niets mis mee. De materiële schade na een incident wordt dan immers vergoed. Maar daar stopt het risico niet, zegt Bart Cuypers van Aon:

“Als je gezinswoning in de vlammen is opgegaan, ga je tijdelijk in een hotel wonen of trek je in bij vrienden. Maar wat als je fabriekshal in de as ligt? En je belangrijkste machines stuk zijn? Waar en hoe ga je dan produceren? Ondernemers denken alles onder controle te hebben zodra ze een polis ondertekend hebben. Maar bij de zogenoemde gevolgschade staan ze niet stil.”

Verwacht het onverwachte

Ondernemingen dekken zich volgens Bart Cuypers ook al te vaak in tegen risico’s met een lage impact. Grote risico’s blijven dan weer onverzekerd:

“Bedrijven uit de voedingssector, bijvoorbeeld, vergeten dat een productiefout ernstige gevolgen kan hebben. Ze moeten een dure terugroepactie organiseren, er is marketing- en imagoschade… Kortom: een fout kan je veel geld kosten. Maar de auto’s van de directie zijn dan wél weer full omnium verzekerd. Terwijl zo’n wagen pakweg 40.000 EUR kost als je hem in de prak rijdt. Bedrijven staren zich vaak blind op de kleine schades. Eigenlijk moet je nadenken over wat er echt kan misgaan, als het onmogelijke zich voordoet, zeg maar.”

Niet kiezen voor gemakkelijkheidsoplossing

Bart Cuypers waarschuwt ook voor standaardverzekeringen. Voor gezinnen zijn ze prima, maar voor bedrijven voldoen ze niet, omdat ze net de échte risico’s van een bedrijf uitsluiten. Volgens Cuypers kiezen bedrijven vaak voor een gemakkelijkheidsoplossing. Ze geven hun risicobeheer in handen van een externe partner die dan carte blanche krijgt. Geen goed idee, zo blijkt:  

“Veel kmo’s opereren in een specifieke niche of in bepaalde landen. Dat impliceert bepaalde risico’s die niet voor de hand liggen. Voor een buitenstaander is het niet evident om die risico’s bloot te leggen. De onderneming moet hier zelf het voortouw nemen en nagaan waar haar zwakke punten liggen. Die oefening kan het alleen zelf maken.”

Laatste reddingsboei

Of een onderneming dan noodgedwongen een groot pakket dure verzekeringen moet afsluiten? Bart Cuypers vindt van niet, integendeel:

 “Eigenlijk is een verzekering het allerlaatste reddingsmiddel van een bedrijf. Ondernemers zouden beter werk maken van preventie. Door procedures te maken, door alternatieve plannen op papier te zetten. Je kunt fortuinen uitgeven om je te verzekeren tegen cyberfraude, maar je kunt ook beschermingsmaatregelen nemen. Of je kunt vandaag al plannen waar je je producten gaat produceren als je fabriek is afgebrand. Als ondernemer moet je durven vooruit te denken, ook wat eventuele tegenslagen betreft. Maar de meeste ondernemingen maken daar amper tijd voor vrij. Logisch, want het is allemaal weinig waarschijnlijk en het komt bovenop je routinetaken.”

Stappenplan

Risicobeheer is per definitie maatwerk. Het is dus vrijwel onmogelijk een stappenplan te hanteren dat op elke onderneming toepasbaar is. Al geeft Bart Cuypers wel een goede voorzet:

“Bedrijven kunnen om te beginnen hun risico’s zo goed mogelijk in kaart brengen. Dat is een werk van lange adem waar veel partijen bij betrokken zijn. Zo kunnen de mensen van de werkvloer waardevolle informatie leveren. Ga vervolgens na hoe waarschijnlijk het is dat die risico’s zich effectief voordoen. Schat daarna de financiële impact in van elk risico. Het bedrijf kan dan bepalen of en welke actie noodzakelijk is. Inzetten op preventie, alsnog een verzekering afsluiten... Bedrijven kunnen er ook voor kiezen niets te doen. Dat is een legitieme keuze, zeker wanneer je voldoende reserves hebt en de impact laag is.”

Kmo’s focussen vooral op risico’s die voor de hand liggen, maar weinig waarschijnlijk zijn. Hieronder vindt u enkele potentiële dreigingen die weleens over het hoofd gezien worden.

Mondige werknemers

Mensen zijn vandaag veel mondiger dan vroeger. De relatie tussen werknemers en werkgevers is daardoor sterk veranderd. Medewerkers vechten hun ontslag veel vaker aan dan vroeger, of ze dienen een klacht in tegen de bestuurders. De nieuwe mondigheid heeft dus een prijskaartje. Ze brengt extra juridische kosten en mogelijk zelfs boetes met zich mee. 

Interne fraude

Bedrijven gaan er gemakshalve van uit dat fraude een externe dreiging is, maar soms komt de vijand van binnenin. Sterker nog, interne fraude is een typisch risico voor kleine en middelgrote ondernemingen, precies omdat vertrouwen er centraal staat. Sommige medewerkers durven het vertrouwen te beschamen. Ze zitten in de kassa, verkopen onderdelen van machines of spelen gevoelige data tegen betaling door aan de concurrentie. De fraudegevoeligheid kent verschillende redenen. Om te beginnen zijn mensen vandaag minder loyaal dan vroeger. Bovendien hebben kmo’s minder regels en procedures. Die vrijheid zet de deur naar misbruik open.

Falingen van klanten en leveranciers

Falingen zijn en blijven een substantieel risico, zeker na de crisis. Bedrijven staan er veel te weinig bij stil dat klanten failliet kunnen gaan. De gevolgen van een faillissement zijn dramatisch voor uw winstmarge. Ook leveranciers kunnen er trouwens mee ophouden. Dat kan uw productieproces ernstig bedreigen. Het is immers niet evident om snel een nieuwe grondstoffenleverancier te vinden. Bedrijven doen er goed aan externe data aan te kopen over hun partners. Zeker wanneer u zaken doet in het buitenland.

Interdependenties

Bedrijven zijn voor hun werking aangewezen op andere partners. Problemen bij leveranciers kunnen dus een impact hebben op het interne functioneren. Wat als de machine van een belangrijke leverancier het begeeft, waardoor u zonder grondstoffen komt te zitten? Bedrijven moeten hun volledige waardeketen in kaart brengen om mogelijke risico’s te detecteren. Bedenk dat er zich ook bij uw klanten problemen kunnen voordoen. Een brand bij uw belangrijkste partner kan bijvoorbeeld een flinke streep door de rekening zijn. In dat specifieke geval kunt u een extra clausule laten inlassen in uw polis bedrijfsschade, zodat u een vergoeding ontvangt wanneer uw leverancier getroffen werd door brand.

Beroepsaansprakelijkheid

Ondernemingen zijn net als mensen feilbaar en dus maken ze af en toe fouten. Die fouten kunnen leiden tot schade bij derden. Dergelijke schadeclaims kunnen oplopen van enkele duizenden tot mogelijk miljoenen euro’s. Denk maar aan de ingenieur die een berekeningsfout gemaakt heeft bij het ontwerp van een nieuwe productielijn.  Naast materiële schade aan de montageband zelf kan er ook sprake zijn van financiële schade door de productiestilstand.

Opgepast met contracten

In bijna elk contract dat bedrijven afsluiten, staat er een clausule over aansprakelijkheid. Die omschrijft wie verantwoordelijk is voor wat. Bedrijven hebben daar nauwelijks oog voor. Nochtans kunnen de contractuele gevolgen niet min zijn. Een huurcontract voor een kraan is een uitstekend voorbeeld. Meestal is het de huurder die voor de eventuele schade aan de kraan moet opdraaien, een kostelijke zaak. Bestudeer die aansprakelijkheidsclausules grondig. Ze kunnen de financiële gezondheid van uw bedrijf ernstig aantasten.

Politiek risico

Onder politiek risico verstaan we alle gebeurtenissen die ervoor zorgen dat uw buitenlandse klanten niet meer kunnen betalen of uw buitenlandse partners niet meer kunnen produceren. Het kan gaan om zuiver politieke gebeurtenissen zoals een oorlog of een revolutie, maar ook om natuurrampen, economische moeilijkheden of overheidsbeslissingen die de handel bemoeilijken. Zo kunnen invoervergunningen plots ingetrokken worden. Belgische ondernemers zijn sterk internationaal georiënteerd. Ze doen er dus goed aan zich te verzekeren tegen dat politiek risico.

Milieuschade

“De vervuiler betaalt” is een bekend principe. Alleen kost het handenvol geld om de natuur in haar oorspronkelijke staat te herstellen. Een paar tientallen liters olie kunnen honderdduizenden euro’s schade veroorzaken.

(Bron: www.Aon.com)

Voor veel kmo's zijn hun liquide middelen een heikel punt. De juiste betalingstermijnen zijn dan ook een mogelijke oplossing om het probleem onder controle te krijgen. Onderhandelen met leveranciers is dus de boodschap! En dat doen veel ondernemers helaas nog te weinig ...

Liquiditeitsmoeilijkheden zijn in België de voornaamste oorzaak van faillissementen. Bedrijfsleiders voeren dan ook een continue strijd om hun inkomende en uitgaande geldstromen onder controle en in evenwicht te houden. Een mogelijke oplossing voor dit probleem vinden we bij de betalingstermijnen: die moeten korter voor de klant en langer voor de leveranciers. In België bedraagt de wettelijke termijn tussen ondernemingen 30 dagen. Toch ziet die termijn er in werkelijkheid soms anders uit omdat beide partijen van de regel kunnen afwijken. Bevindt een van de partijen zich in een dominante positie, dan is de andere vaak genoodzaakt om de voorwaarden van de eerste te aanvaarden ... met als gevolg dat de termijn wordt verlengd. Maar over alles valt te onderhandelen, zelfs met uw grootste leveranciers. Doe het wel voorzichtig en houdt de commerciële relatie in stand.

Wie is uw leverancier?

Informatie is macht. Een stelling die in deze context zeker klopt. Hoe beter u de tegenpartij immers kent, hoe beter u de krachtsverhouding naar uw hand kunt zetten. Hoe zit het met zijn financiële situatie en liquide middelen? Zit hij in moeilijkheden? Wat is zijn plaats op de markt ten opzichte van zijn concurrenten? Hoe sterk bent u van hem afhankelijk? Hoe betaalt hij en wat is zijn aankoophistoriek? De antwoorden op al deze vragen kunnen u helpen om een standpunt in te nemen bij de onderhandelingen, de beste aanvalshoek te kiezen en uw tegenstander te verrassen. Zoek naar informatie op gespecialiseerde websites en in databanken of ga te rade bij concurrenten.

Wat wilt u precies?

En vooral, wat bent u bereid op tafel te leggen om uw doel te bereiken? Met andere woorden, u kunt zich best zo goed mogelijk voorbereiden en uw strategie bepalen: wat wil u afstaan (en hoeveel zal het u kosten) en wat wil u absoluut verkrijgen? Denk eraan dat uw gesprekspartner in principe niets heeft gevraagd en dus mogelijkerwijs weinig te winnen heeft. U kunt dus niet met lege handen naar de onderhandelingstafel gaan. Bent u bijvoorbeeld bereid om uw bestelvolumes te verhogen om de betalingstermijn te verlengen? Is een contractueel engagement op lange termijn te overwegen? Of kunt u zelfs meer betalen om de betalingen te spreiden? Net als bij poker is het ook hier uiterst belangrijk dat u uw troeven niet te snel uitspeelt. Wacht het juiste moment af om uw partner te tonen dat u bereid bent om toegevingen te doen ...

Naar een geslaagde onderhandeling?

Onderhandelen is een kunst en dus geen eenvoudige klus. Zelfs met een perfecte voorbereiding moet u de volgende principes in het achterhoofd houden:

• Ook als u zelf met een voorstel komt, moet u naar uw gesprekspartner blijven luisteren en letten op de details om opnieuw te kunnen inpikken.
• U wilt uw commerciële relatie met uw leverancier uiteraard niet in het gedrang brengen, maar laat gerust even uw tanden zien. Speel het hard en vertel bijvoorbeeld ook wat de concurrentie u te bieden heeft.
• Communiceer beheerst zodat uw gesprekspartner niet de indruk krijgt dat u kasmoeilijkheden hebt. Benadruk dat achterstallige betalingen voor niemand goed zijn en dat u maar beter een redelijke en haalbare termijn kunt afspreken.
• Duurt de relatie al een tijdje? Vermeld dan de goede samenwerking en zeg dat u die zeker wenst voort te zetten.
• Herhaal tijdens het gesprek regelmatig welke weg u al hebt afgelegd en welke vooruitgang u samen hebt geboekt. Een positieve noot doet altijd wonderen ...
• Loopt de onderhandeling vast? Probeer de situatie dan te ontwarren: het moment om een van uw troeven (een toegeving) op tafel te gooien.
• Denk eraan: een goed akkoord is een evenwichtig akkoord waarbij geen enkele partij zich benadeeld voelt. Wees dus niet té gulzig en zorg dat het de moeite waard blijft.
• Bent u tevreden? Probeer de deal dan af te ronden: aanvaard wat er op tafel ligt of hak een laatste keer de knoop door met een rechtvaardig compromis.