Article

14.11.2018

2043, l’avenir du conteneur !

Le transport maritime représente 90 % du commerce mondial. Au fil des décennies, le volume des échanges n’a cessé de croître, multipliant le nombre de navires et de conteneurs. Devenu incontournable, le conteneur représente-t-il encore l’avenir ?

Dans un rapport conjoint, « Brave new world? Container transport in 2043 », le cabinet de conseil McKinsey et le TT Club, acteur majeur de l’assurance et de la gestion des risques dans le secteur logistique et du transport, abordent les incertitudes qui sous-tendent le commerce mondial, à travers la question centrale du transport de conteneurs. L’idée ? Proposer 4 visions distinctes d’un avenir possible !

Le conteneur à la croisée des chemins

Depuis les années 50, le conteneur s’est imposé comme une unité de transport incontournable, quel que soit le mode de transport, bouleversant au passage l’ensemble de la chaine logistique. Et pour cause, ces « boîtes » ont considérablement facilité la manutention, le chargement et le déchargement ainsi que le stockage des marchandises. Elles ont aussi permis de limiter les incidents (vols, pertes, casses, etc.) et de baisser radicalement les coûts, en augmentant la productivité. Mais la crise financière de 2009 a laissé des cicatrices au sein de l’industrie du transport… Et même si des millions de conteneurs continueront de circuler à travers la planète, le secteur fait face à un certain nombre de défis : surcapacité des navires par rapport aux volumes de marchandises, pressions financières issues de la baisse des tarifs de fret, concurrence féroce, sans oublier les forces externes, telles que les inévitables avancées technologiques, l’instabilité politique et économique à l’échelle mondiale ou encore les questions environnementales. Une mer de menaces, mais aussi d’opportunités pour le secteur !

5 tendances majeures

Divisé en trois grands chapitres — passé, présent, futur —, le rapport publié par McKinsey et le TT Club représente un exercice intéressant de projection. Pour pouvoir dessiner les quatre destins potentiels de l’industrie, l’étude commence par dresser une liste de cinq postulats, plus ou moins consensuels, autour de cet avenir proche :

  1. L’évolution probable des caractéristiques physiques de l’industrie — des navires aux conteneurs —, à travers l’utilisation de matériaux plus légers et adaptés aux besoins des opérateurs ;
  2. Un plus grand équilibre des flux commerciaux à travers la planète, grâce à l’accroissement des échanges interrégionaux et nord-sud ;
  3. L’adoption grandissante de processus automatisés au sein de l’ensemble de la chaine logistique, en particulier dans les ports, les terminaux, etc. ;
  4. L’impact majeur du big data (et de son exploitation) sur l’offre de transport, qui devra évoluer pour mieux répondre aux attentes des consommateurs ;
  5. La métamorphose des acteurs du secteur, qui naîtra de la spécialisation, de la transformation digitale ou de l’adoption de nouveaux business models de la part de certains ainsi que de la disparition de ceux incapables de s’adapter.

4 visions distinctes du futur

  1. La rupture numérique : c’est « l’ubérisation » du secteur, faisant la part belle à de nouveaux arrivants, plus petits, agiles et digitaux (startups et géants de l’e-commerce). Ceux-ci redéfinissent les règles du jeu, en utilisant au mieux les avancées technologiques, et mettent en péril les acteurs traditionnels.
  2. L’innovation numérique : une hypothèse qui envisage également la transformation de l’industrie par le progrès digital, mais à la différence que cette « révolution » est menée par les acteurs actuels. Des opérateurs historiques capables de s’adapter et d’utiliser les outils technologiques pour répondre aux nouvelles attentes de leurs clients.
  3. Une troisième vague de « mondialisation » : dans ce futur, le commerce international connaît une croissance rapide et continue, soutenue, entre autres, par la bonne santé affichée par les économies émergentes, telles que l’Inde et l’Afrique, en matière de production et d’exportation. Les avancées technologiques ne changent pas fondamentalement la donne et le transport demeure l’apanage de grands hubs, disposant d’infrastructures capables d’absorber d’importants volumes.
  4. Le « conteneur de pointe » et la consolidation : un monde caractérisé par une certaine forme de déclin du commerce, miné par les guerres commerciales, les tensions géopolitiques et les délocalisations. Dans ce scénario plus sombre et de demande en berne, les contours du secteur changent : moins de conteneurs, des infrastructures dédiées à d’autres activités et des acteurs qui choisissent de réorienter leurs activités.

Si les acteurs du secteur peuvent difficilement se préparer à tous les scénarios imaginés, ces projections doivent éclairer leur pas afin d’identifier certains mouvements-clés leur permettant de s’adapter, survivre ou espérer garder une longueur d’avance.

Article

07.12.2020

Une scale-up conclut un mégacontrat en pleine crise sanitaire

La scale-up anversoise IPEE transforme des toilettes ordinaires en produits innovants. Et pour ce projet, BNP Paribas Fortis est plus qu’un simple partenaire financier et a permis à IPEE de profiter de son réseau et de rencontrer les bonnes personnes.

“L’urinoir classique n’a pas de cerveau”, déplore Bart Geraets, qui a fondé IPEE en 2012 avec Jan Schoeters. “Son capteur infrarouge détecte uniquement si quelqu’un se trouve devant. Avec, à la clé, un énorme gaspillage d’eau et beaucoup de problèmes.”

La scale-up a imaginé une technologie de mesure qui détecte, à travers la céramique, quand quelqu’un urine ou quand l’urinoir se bouche. Grâce à cette technologie innovante, la scale-up a développé des urinoirs qui consomment moitié moins d’eau et des toilettes qui peuvent être commandées sans contact.

Un design épuré

“IPEE innove dans un secteur qui n’a guère évolué ces dernières décennies”, pointe Conchita Vercauteren, chargée de relation au sein de l’Innovation Hub de BNP Paribas Fortis. “Au départ, nous jouions surtout la carte du développement durable”, embraie Jan Schoeters. “Mais nous avons rapidement senti que, dans les applications non résidentielles, l’économie d’eau potentielle était subordonnée à l’aspect opérationnel. Nous devions pouvoir apporter une valeur ajoutée à chaque partie prenante du processus d’achat.”

L’entreprise a dès lors opté pour un design épuré, apte à séduire les architectes et les utilisateurs finaux. La simplicité d’installation devait convaincre les installateurs, tandis que les responsables de l’entretien apprécieraient avant tout les avantages d’un design simple – facile à nettoyer – et de toilettes qui ne débordent jamais.

La quête de financement

Jusqu’en 2015, Jan Schoeters et Bart Geraets, accompagnés de Victor Claes, expert dans les méthodes de mesure et à la base de la technologie d’IPEE, ont d’abord investi leur énergie dans le développement du produit et l’exploration du marché. Le financement provenait surtout de leur réseau de "friends, family & fools", selon leurs propres dires.

Pour la production et la commercialisation, ils ont dû puiser à une autre source: “Nous avions un produit mais celui-ci n’était pas prêt à être vendu”, se souvient Bart Geraets. “Pour franchir cette étape, nous avions besoin d’investisseurs.”

Cette quête de financement s’est révélée plus complexe que prévu. “Nous ne sommes pas des développeurs de logiciels, le secteur où nous sommes actifs n’a rien de sexy”, avance Jan Schoeters. “Nous ne nous trouvions donc pas dans le cœur de cible de nombreux investisseurs.”

La jeune scale-up a cependant attiré l’attention de Ronald Kerckhaert, qui avait revendu son entreprise à succès Sax Sanitair fin 2015. “Il nous a encouragés à voir les choses en grand, en plus grand que nous n’osions le faire”, sourit Jan Schoeters. “Lui-même ne s’est jamais positionné pour une sortie du capital. Son objectif était clairement de lancer notre produit sur le marché mondial.”

Croissance

Le trajet accompli par IPEE est impressionnant. L’assortiment de produits a été étendu et l’entreprise a pénétré de nouveaux secteurs: enseignement, bureaux et hôpitaux. Et sa technologie a été adoptée par Kinepolis, Texaco, Schiphol et Changi Airport (Singapour).

Elle est distribuée notamment à Singapour (où la scale-up dispose de son propre bureau de vente), en Chine, en Thaïlande et au Vietnam. “Nous nous sommes très vite orientés vers l’Asie parce qu’on y adopte plus rapidement les nouvelles technologies”, indique Bart Geraets. L’entreprise réalise environ la moitié de son chiffre d’affaires à l’étranger, même si la crise sanitaire laissera des traces cette année.

Banquier supporter

“Mon principal souci est d’atteindre une croissance saine”, conclut Bart Geraets. Point positif pour IPEE : la crise sanitaire a remis l’hygiène en haut de l’agenda. Et le sanitaire sans contact de la scale-up rencontre un grand nombre des préoccupations actuelles.

Simultanément, la pénurie d’eau et la nécessité de l’économiser restent des thèmes très prégnants. “En cette période particulière, il nous est encore plus facile de nous imposer”, confirme Bart Geraets. “En pleine pandémie, nous avons conclu un contrat avec le plus grand fabricant de sanitaire au monde. Et à présent, nous devons continuer de professionnaliser nos activités, notre politique de ressources humaines et notre marketing.”

Le banquier attitré d’IPEE, BNP Paribas Fortis, est un partenaire important dans ce contexte. “Notre banque est plus qu’une simple organisation financière”, conclut Jan Schoeters. “Son réseau nous a déjà mis à plusieurs reprises en contact avec les personnes dont nous avions besoin. Nous voyons plutôt notre banquier comme un supporter, qui soutient notre évolution.”

Article

29.05.2020

Comment le transport maritime et les ports maintiennent la tête hors de l’eau

Un port, c'est un écosystème en soi. Comment la pandémie de coronavirus s'y fait-elle ressentir? Et comment la banque aide-t-elle les entreprises qui en font partie?

Un port est un écosystème en soi. Tout y est plus grand qu'ailleurs: les volumes, les opérations financières, les entreprises,… Mais qu'en est-il des répercussions de la crise du coronavirus? Nous avons rencontré deux experts de la banque, Guy Haesevoets et Danny De Lelie, pour en discuter. 

 

A quel point le transport maritime et le port ressentent-t-il les effets de la crise sanitaire?

Guy Haesevoets
(Corporate Coverage – Ports Practice): "Le confinement décrété dans de nombreux pays a tout d'abord réduit l'offre de produits. De nombreuses usines ont été paralysées et la demande de marchandises a faibli. Les marchandises étant principalement transportées dans le monde par bateau porte-conteneurs, la diminution soudaine des volumes signifiait que les armateurs allaient moins prendre la mer, de sorte que quantité de bateaux ont jeté l'ancre et se retrouvent au chômage. Et qui dit moins de chargement et déchargement, dit moins de travail et de revenus pour les terminaux du port, ainsi que pour les dockers.

Les armateurs doivent aussi faire face à une foule de problèmes opérationnels. Dans de nombreux cas, l'équipage ne peut être relayé alors qu'il reste déjà quatre à six mois à bord sans interruption."

Danny De Lelie (Commercial Banking – BC Antwerpen Haven et Waasland): "Les ports représentent un secteur crucial pour l'économie. Le port d'Anvers est donc resté opérationnel quand la crise du coronavirus a éclaté. Pour l'instant, l'impact de cette crise sur les acteurs du port reste limité mais le passé nous a appris que le secteur de la logistique le subit généralement avec un peu de retard. Aujourd'hui, l'entreposage, le stockage et la manutention des marchandises dans le port d'Anvers entrainent un taux d'utilisation plus élevé des entrepôts, car il y a moins d'arrivages et d'expéditions. En découlent un surplus de revenus issus de la location, et une baisse des rentrées provenant de la manutention.

Aujourd'hui, nous voyons déjà apparaitre les premières difficultés car la facturation accuse souvent du retard. À présent que les navires sont moins nombreux sur les mers, les marchandises expédiées parviennent moins rapidement aux clients et les expéditeurs sont payés plus tard, surtout lorsqu'il s'agit de grandes entreprises."

 

La crise a donc aussi une incidence sur les opérations du commerce international?

Guy:
"Dans notre monde fortement mondialisé, les lieux de production et de consommation sont très éloignés les uns des autres pour une multitude de marchandises (fruits et légumes, voitures, appareils électriques,…). Dès lors, une baisse mondiale de la demande a une grande incidence sur le commerce international. Elle réduit fortement les revenus des entreprises portuaires alors que leurs frais fixes d'infrastructure portuaire (grues, matériel roulant,…) suivent leur cours. Pour les entreprises dont la trésorerie est fragile, cette situation peut rapidement déboucher sur des problèmes de liquidités. Jusqu'à présent, cette baisse n'est pas alarmante mais, dans quelques semaines, la tendance ne manquera sans doute pas de s'accentuer."

 

Dans quelle mesure la banque peut-elle répondre aux demandes et aux besoins des entreprises portuaires?

Danny:
"En tant que banque, nous y répondons à plus d'un titre pendant la crise actuelle. Pour commencer, nous pouvons accorder un moratoire (délai pour le remboursement du capital). Les entreprises de logistique, en particulier, ont souvent un endettement important. Le moratoire leur donne déjà une bouffée d'oxygène financier pour les six prochains mois. De plus, les entreprises peuvent encore obtenir un crédit supplémentaire pour un an en bénéficiant de la garantie de l'État.

Les solutions apportées par le factoring (paiement immédiat, et donc financement, par un 'factor' des factures émises, et des stocks) et par le 'reverse factoring' (paiement immédiat, et donc financement, par le 'factor' du montant des factures, mais ici l'initiative est prise par l'acheteur) peuvent également être intéressantes pour financer des besoins supplémentaires en fonds de roulement. Et malgré le report, en raison de la crise, de certains projets d'investissement plus importants, il reste toujours les activités habituelles: nous continuons de financer les projets rentables et durables."

Guy: "Si la crise s'éternise, nombre d'entreprises devront amortir les pertes subies au moyen de leurs propres fonds, ce qui peut affecter leur solvabilité. La navigation internationale étant par définition un secteur très volatil, la plupart des entreprises disposent d'un matelas de liquidités pour pouvoir tenir le cap lors d'une tempête. Mais après un certain temps, ils auront néanmoins besoin de capitaux frais. Et nous pouvons alors leur conseiller d'améliorer la structure de leur capital, par exemple en émettant des actions ou des emprunts obligataires, en attirant de nouveaux investisseurs,… Il est donc très important pour le moment que nous restions aux côtés de nos clients et répondions à leurs besoins, et que nous détections à temps, grâce à notre connaissance du secteur, les besoins de toute la chaîne maritime d'approvisionnement."

 

BNP Paribas Fortis et les ports

Chez BNP Paribas Fortis, deux équipes se chargent des activités maritimes au sein de Corporate Banking. Chez Commercial Banking, pour les moyennes et grandes entreprises, 'Port & Logistics' s'occupe du port d'Anvers; chez Corporate Coverage, pour les très grandes entreprises, c'est 'Ports Practice' qui les traite.

Par l'intermédiaire des chargés de relation, les deux équipes suivent de près, dans une approche sectorielle, les entreprises qui ont trait au trafic maritime ou aux activités portuaires. Corporate Coverage s'occupe aussi des deux entreprises belges de dragage (Jan De Nul et Deme).  Pour le financement des navires maritimes, les équipes coopèrent très bien avec celle de Shipping & Offshore Finance, de Paris. La banque se distingue ainsi de la concurrence par les efforts qu'elle déploie pour être le partenaire financier privilégié des entreprises belges de trafic maritime et d'activités portuaires.

 

La Chaire 'Transport, Logistique et Ports' a été prolongée

Depuis 2010, Ports Practice coordonne par ailleurs la chaire 'Transport, Logistique et Ports' que la banque soutient à l'université d'Anvers. Cette chaire prend le pouls du secteur: identifier les défis du secteur maritime et regrouper les principaux acteurs au sein d'une communauté portuaire pour trouver des solutions innovantes répondant aux défis mondiaux et locaux du port de demain.

La banque a reconduit sa collaboration pour un an, jusqu'au 30 septembre 2021. À ce propos, Didier Beauvois, Head of Corporate Banking chez BNP Paribas Fortis, a déclaré: "Grâce à cette chaire universitaire, nous menons des recherches fantastiques immédiatement utilisables par la communauté portuaire dans son ensemble. Nous sommes donc heureux de prolonger cette collaboration qui rassemble les chercheurs, l’industrie, nos collègues et nos clients. En créant une véritable communauté et en facilitant la collaboration, nous encourageons l’esprit d’innovation et nous rendons nos entreprises plus concurrentielles".

Pour en savoir plus sur cette chaire, cliquez ici.

Article

18.05.2020

Le secteur maritime garde (pour l’instant) le vent en poupe

Le transport maritime est primordial pour le commerce international. Il est donc essentiel que la chaîne maritime ne soit pas indûment perturbée, par exemple par la crise du coronavirus.

Le transport maritime est primordial pour le commerce international. Il est donc essentiel que la chaîne maritime ne soit pas indûment perturbée, par exemple par la crise du coronavirus. L’économiste spécialiste des transports Christa Sys, titulaire de la Chaire BNP Paribas Fortis Transport, Logistique et Ports, nous fait part de sa perspective.

Les origines maritimes de la « quarantaine »

Ces temps-ci, l’on entend beaucoup le mot « quarantaine ». Mais peu de gens savent qu’il vient directement du monde du transport maritime : au XIVe siècle, les cités commerçantes italiennes ordonnaient aux vaisseaux en provenance de contrées infectées (par la peste, par le choléra…) de mouiller pendant quarante jours (quaranta giorni) dans les ports italiens. Aujourd’hui aussi, pendant la crise du coronavirus, des bateaux de croisière (au Japon, en Égypte, en Belgique…) ont été mis en quarantaine. En outre, certaines autorités portuaires (comme celle de Singapour) ont imposé des conditions de quarantaine strictes à tous les navires en provenance de Chine et certaines compagnies maritimes ne veulent plus se rendre dans certains pays (comme l’Italie).

Un impact qui dépasse celui de la crise financière

Il est encore trop tôt pour prendre la mesure de l’impact économique de la crise du coronavirus. Il est cependant clair que par son ampleur, cette crise pourra dépasser l’épidémie de SRAS de 2003 et la crise économico-financière de 2008. Contrairement à la crise financière, le coronavirus affecte à la fois l’offre et la demande. En fonction du degré de dislocation de l’économie (par exemple, le nombre de faillites), l’économie pourra redémarrer en 2021 (selon le FMI) ou en 2023 (selon l’OCDE).

Prof. Christa Sys : « Tout dépend du moment où nous parviendrons à contrôler le coronavirus. Si nous y parvenons au deuxième trimestre, une reprise suivra rapidement. Mais il ne semble pas que ce sera le cas. »

Un défi majeur pour le secteur maritime

Il n’y a pas « un » secteur maritime unifié : il se compose de plusieurs sous-marchés, dont les principaux segments sont le vrac sec (43 %), le vrac liquide (31 %) et le transport de conteneurs (13 %). Les défis opérationnels se font déjà sentir pour les compagnies maritimes de tous les sous-marchés et ce, à plusieurs niveaux :

  • Équipage : report des changements d’équipage ;
  • Routes maritimes : réduction du nombre d’escales ;
  • Maintenance des navires : les navires bloqués au port en attente de maintenance font perdre de l’argent aux compagnies maritimes ;
  • Construction navale : actuellement, il n’est pas possible de visiter des chantiers ;
  • Démantèlement de navires : réduction des effectifs sur le marché de la démolition.

D’autres problèmes sont notamment l’évolution incertaine des tarifs de fret – la principale source de revenus des compagnies maritimes – et la diminution de l’activité économique.

  • La faiblesse des prix du pétrole a fait augmenter en flèche la demande de (super)pétroliers pour le transport de pétrole brut à court terme, mais la crise du coronavirus perturbera également ce marché-là. À long terme, le ralentissement de l’activité économique (baisse de ± 25 % de la consommation de pétrole domestique) et l’annulation des déplacements par voie aérienne (kérosène) entraîneront en effet une diminution de la demande de pétrole brut.
  • Les compagnies maritimes actives sur le marché du GNL (gaz naturel liquide) sont confrontées à la fermeture des ports, notamment en Inde et au Pakistan.
  • Le vrac sec est un marché fragmenté, tant au niveau de la demande qu’au niveau de l’offre. Les grands navires sont confrontés à une faible demande de minerais de fer, tandis que les petits navires – qui transportent des matières premières comme le grain, le riz, le sucre (industrie alimentaire) et le ciment (secteur de la construction) – sont sous pression en période de croissance économique faible.
  • Au début, l’impact sur le transport de conteneurs était moins évident, mais la détérioration rapide de la situation du marché (confinements) a fait chuter la demande depuis.

Prof. Christa Sys : « Les compagnies maritimes qui ont des réserves financières seront à même de faire face. Les autres boiront la tasse, voire risquent de ne plus faire surface. »

L’impact sur le port d’Anvers

La Belgique est une économie ouverte avec des ports maritimes très importants. Notre pays entretient surtout des liens commerciaux avec d’autres pays européens. Nos principaux partenaires sont ainsi la France, l’Allemagne, les Pays-Bas et l’Italie. Les destinations européennes représentent la majeure partie du trafic des ports d’Anvers et de Zeebruges, suivies de l’Asie : en 2019, selon le SPF Économie, le marché chinois représentait 1,8 % du total des exportations belges et 2,8 % du total des importations belges.
Le port d’Anvers a l’avantage de jouer un rôle de premier plan dans le secteur « continu » ou secteur chimique, actif 24 h/24, 7 j/7. Ces derniers temps, nos terminaux portuaires ont même connu une hausse des volumes de cargaison ; mais ils seront bientôt confrontés à des flux imprévisibles et à des pics de demande extrêmes (notamment au niveau du stockage).

Prof. Christa Sys : « À moyen et à long terme, les ports belges connaîtront eux aussi une baisse des activités. »

Et à plus long terme ?

Le paysage du transport maritime est voué à changer. On murmure de plus en plus qu’une perturbation prolongée de l’économie pourra pousser plusieurs industries, dont le transport maritime, à revoir leur dépendance excessive d’un seul pays ou d’un seul continent et à envisager de déplacer certaines activités hors de pays comme la Chine. La crise du coronavirus servira-t-elle de déclencheur ? Nous suivons les tendances de près pour vous.

Contact                             

Vous êtes actif dans le secteur maritime et vous cherchez un partenaire ou un interlocuteur d’expérience pour mener à bien vos projets ? Nos experts de Ports & Practice et du Business Centre Antwerpen-Haven-Waasland seront heureux de vous aider ! Complétez le formulaire de contact ici.

(Source : blog du Prof. Sys du 15 avril 2020)

Article

25.02.2020

Pourquoi votre entreprise doit-elle miser sur le durable pour… durer ?

Qu’ont en commun Kodak, Nokia ou BlackBerry ? Trois entreprises incontournables à l’aube de la révolution digitale… devenues obsolètes en seulement quelques années. Que pouvez-vous tirer de ces « ratés » ?

Du succès à la chute ! C’est l’histoire de grandes enseignes qui dominaient la planète économique au tournant du siècle. Kodak planait sur le monde de la photo ; Nokia était l’un des fleurons du téléphone portable ; BlackBerry séduisait les cadres avec sa messagerie avant-gardiste. Mais elles ne sont pas les seules… Il suffit de creuser sa mémoire pour se rappeler les machines à écrire Olivetti ; les ordinateurs Atari ; les promesses mobiles de Segway ; les années de gloire de Yahoo ; ou encore le réseau social précurseur MySpace. Et qui se souvient encore des téléphones Siemens, Motorola, Ericsson ou Panasonic ?

Rater le virage numérique

Toutes ces entreprises ont connu une longue traversée du désert. Voire une disparition « tragique ». Pourquoi ? Derrière ces échecs se cache souvent l’incapacité à s’adapter aux évolutions et à comprendre les enjeux du futur proche. En particulier l’émergence de nouvelles technologies. Des avancées qui ont fini par bouleverser leurs marchés. Une fois dépassées par leurs concurrents, lâchées par des clients ayant d’autres besoins, la course était perdue. Force est de constater que — même si certains tentent un retour victorieux — ces géants ont mis un genou à terre, voire les deux. Des figures emblématiques… d’un ancien monde ! Mais les « révolutions » ne font que commencer et tous les secteurs connaissent des mutations importantes. Prenons le cas de l’aérospatial : qui aurait pu prédire que de petites start-up dameraient le pion aux grandes agences spatiales ?

Comprendre les raisons de l’échec

On entend souvent le mantra « fail fast, fail often ». La chute serait pratiquement aussi importante que le succès. À condition bien entendu d’apprendre de ses erreurs ! Mais… rien ne dit que vous ne pouvez « profiter » des erreurs des autres. C’est pourquoi ces exemples de déclins emblématiques sont intéressants. À vous de les utiliser. Pourquoi ces entreprises autrefois dominantes sont-elles tombées ? Il s’agit souvent d’une conjonction d’éléments :

  • Absence de vision et erreurs stratégiques (mauvais choix commerciaux, de développement, etc.) ;
  • Manque d’anticipation face à l’arrivée d’une technologie disruptive ;
  • Incapacité à innover et stagnation dans un modèle (autrefois prospère) obsolète ;
  • Leaders et management dépassés ;
  • Myopie marketing ;
  • Etc.

L’éléphant au milieu de la pièce

Il est parfois difficile de voir les évidences. Prenons l’exemple emblématique de Kodak. La marque fondée en 1889 avait tout pour dominer le marché de la photographie numérique. Et pour cause, l’entreprise est à l’origine de la technologie. Mais les craintes de voir cette invention étouffer son business de pellicules… mirent un frein sec aux développements internes. Les choix stratégiques du management ont fini par mener le géant américain vers le gouffre… Nokia ? Le colosse finlandais n’a pas cru dans le potentiel de l’écran tactile. Même topo chez Microsoft : la tablette a dormi pendant des années dans leurs tiroirs… avant qu’Apple ne mette la main sur ce segment. BlackBerry est resté accroché trop longtemps à son clavier physique et à son « push mail ». Ces histoires illustrent aussi parfois de belles récupérations ou reconversions. La clé est souvent de réussir à se réinventer tant que le business tourne encore. Pivoter à temps ! IBM, par exemple. Ce géant était le leader du PC dans les années 80. Mais la première capitalisation boursière de l’époque est parvenue à changer son fusil d’épaule suffisamment tôt pour se concentrer sur un « métier » plus porteur : les logiciels et les services aux entreprises. Un cas d’école…

Le durable : un virage inédit à l’horizon

Si le digital est aujourd’hui une évidence, même pour la boulangerie ou le coiffeur de quartier, le développement durable s’annonce comme un vent nouveau. Tout l’univers entrepreneurial y passera… de « gré et de force ». Le monde change rapidement sur de nombreux plans, tous connectés : des business model innovants voient le jour, les comportements et les modes de vie des consommateurs évoluent, les technologies progressent, etc. Avec une certitude : la société de demain sera très différente de celle d’aujourd’hui. Les entreprises qui n’auront pas anticipé ce « nouveau monde » risquent de disparaître. Mais les fruits futurs doivent être plantés dès maintenant. Vos affaires roulent ? C’est le moment idéal pour réfléchir à l’avenir de votre entreprise. Un momentum clé pour lever la tête du guidon, se poser les bonnes questions et tenter de comprendre les enjeux du futur : quel est l’impact environnemental de mon activité ? Quels sont les risques de ma chaîne de valeur ? Comment faire évoluer mon business model ? Quels seront les besoins de mes clients ? Autant de questions — et beaucoup d’autres — fondamentales.

Ne ratez pas le virage sustainable…

Nos experts du Sustainable Business Competence Centre
vous accompagnent tout au long de votre transition durable.
N’hésitez pas à prendre contact avec eux !

Discover More

Contact
Close

Contact

Plainte

Pourriez-vous répondre aux questions ci-dessous ? Nous pourrons vous répondre ainsi plus rapidement. Merci d'avance.

Vous êtes indépendant, exercez une profession libérale, démarrez ou dirigez une petite entreprise locale. Rendez-vous sur notre site dédié aux professionnels.

Vous êtes un particulier ? Rendez-vous sur notre site dédié aux particuliers .

Votre entreprise / organisation est-elle cliente de BNP Paribas Fortis ?

Mon organisation est servie par un chargé de relation :

Votre message

Tapez le code indiqué dans l'image :

captcha
Check
La Banque traite vos données à caractère personnel conformément à la Déclaration Vie Privée de BNP Paribas Fortis SA.

Merci

Votre message a bien été envoyé.

Nous vous répondrons dans les plus brefs délais.

Retour à la page en cours›
Top