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07.02.2018

Délais de paiement : état des lieux

Le refrain est désormais connu : les plus gros acteurs économiques tardent à prendre conscience des enjeux du respect des délais de paiement. La loi reste peu respectée, mais des solutions de prévention existent.

Le 13 novembre dernier, la France a accueilli les 4e Assises des délais de paiement, sous l’égide de BPI France et du Ministère des Finances.  Un sujet qui concerne l’ensemble des entreprises européennes. 

Chez nos voisins, le constat est frappant : en France, en 2017, seul 40% des entreprises respectent les délais de paiement. Toutefois, la durée moyenne du retard de paiement est inférieure à 11 jours, en baisse et 15% des retards sont de plus de 30 jours. Le crédit inter-entreprises représente, lui, plus de 600 milliards d'euros et ce montant n'est pas réinjecté dans le reste de l'économie, alors qu'il pourrait être un levier de croissance supplémentaire.  Pour le créancier, un recours massif au crédit à court terme imposé implique un coût plus élevé. A plus long terme, une mauvaise notation financière risquerait de mettre en péril l'activité, faute de liquidités.

En Belgique, c'est une loi de 2013, transposant la directive européenne sur le sujet, qui régit les relations inter-entreprises et public privé avec une norme de 30 jours calendrier.  Est-elle pour autant respectée ? Le baromètre publié par Graydon, portant sur le premier trimestre 2016, montre une diminution de la ponctualité, dans toutes les régions du pays. A contrario, l'indice de paiement (mesure des retards de paiement) est à un de ses niveaux les plus élevés depuis 2002.

Quelles solutions ?

  • Commencer pour jauger son client potentiel : analyse des comptes annuels (de plus de 7 mois) pour l’entreprise et date de constitution dans le cas d'un entrepreneur individuel.
    Tout au long de la relation commerciale, rester vigilant. L'analyse de différents indicateurs peut y aider, notamment la quantité de liquidités dont dispose une entreprise à court terme afin de payer ses créances. Autre valeur : le rapport de crédit, un ensemble d’informations plus complètes telles que l'historique, la direction de l’entreprise et le comportement de paiement.
  • Le recours au factoring (affacturage), aux modalités personnalisables est aussi une option.
  • Pour les PME, des sanctions plus importantes en cas de non-respect ou l'encouragement de bonnes pratiques (recours systématique à l'acompte, vérification préalable de la solvabilité) peuvent également contribuer à neutraliser la problématique.
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01.06.2020

L’art de négocier ses délais de paiement avec ses fournisseurs

La trésorerie est le nerf de la guerre pour une PME et les délais de paiement sont un levier majeur pour la maîtriser. À condition de prendre l’initiative de négocier avec ses fournisseurs. Une solution encore trop peu utilisée par les entrepreneurs

Les difficultés de trésorerie sont la première cause de faillites en Belgique. Le dirigeant d’entreprises doit constamment batailler pour garder le contrôle et l’équilibre de ses flux entrants et sortants. Parmi les leviers à sa disposition, la négociation des délais de paiement : les raccourcir du côté client et les allonger pour ses fournisseurs. En Belgique, le délai légal entre entreprises est de 30 jours. Pourtant, la réalité est parfois différente, puisque les deux partenaires peuvent y déroger. En fonction de la position dominante de l’une des parties, l’autre est souvent forcé d’accepter les conditions du premier… et voit alors cette durée s’allonger. Toutefois, tout est négociable, même avec ses « gros » fournisseurs, à condition d’y mettre les formes et de veiller à préserver la relation commerciale.

Qui est votre fournisseur ?

« L’information, c’est le pouvoir », une formule qui a du vrai. En effet, mieux vous connaissez votre « adversaire », plus vous renverserez le rapport de force. Quelles sont sa situation économique et sa position de trésorerie ? Rencontre-t-il des difficultés ? Quelle est sa place sur le marché, notamment face à ses concurrents ? Quel est votre taux de dépendance vis-à-vis de lui ? Comment paie-t-il et quel est son historique d’achat ? Toutes les réponses apportées à ces questions vous permettront de mieux vous positionner au cours de la négociation, de trouver le meilleur angle d’attaque et de le surprendre. Sites web spécialisés, banque de données, bouche-à-oreille (concurrents), tous les moyens sont valables pour en savoir plus !

Que voulez-vous obtenir ?

Corollaire de cette question : qu’êtes-vous prêt à mettre sur la table pour atteindre votre objectif ? En d’autres mots, vous devez vous préparer correctement et établir une stratégie autour de ce que vous êtes d’accord de céder (et combien cela va vous coûter) et ce que vous voulez absolument obtenir. Rappelez-vous que votre interlocuteur n’a a priori rien demandé et a potentiellement peu à gagner. Vous ne pouvez donc pas venir les mains vides : êtes-vous prêt à augmenter vos volumes de commande pour allonger les délais de paiement ? Pouvez-vous envisager un engagement contractuel à long terme ? Pouvez-vous vous permettre de payer plus pour étaler davantage les décaissements ? Évidemment, comme dans une partie de poker, ne dévoilez pas trop vite vos atouts. Attendez le bon moment pour montrer à votre partenaire que vous êtes prêt à faire des concessions.

Comment réussir la négociation ?

L’art de la négociation n’est pas chose aisée. Même bien préparé, vous devez garder à l’esprit les principes suivants :

  • Même si vous venez avec une proposition, restez à l’écoute de votre partenaire et soyez attentif aux détails afin de pouvoir rebondir.
  • Même si vous ne voulez pas gâcher la relation commerciale avec votre fournisseur, cela ne doit pas vous empêcher de montrer un peu les dents. Soyez ferme et évoquez, par exemple, ce que vous offre la concurrence.
  • Votre communication doit être maîtrisée afin de ne pas lui donner l’impression que vous avez des difficultés de trésorerie. Insistez sur le fait que des retards de paiement ne sont positifs pour personne et qu’il vaut mieux s’accorder sur une durée raisonnable et tenable.
  • Si votre relation dure depuis un petit temps, pensez à évoquer votre bonne collaboration et le souhait que cela continue.
  • Au cours de l’échange, rappelez régulièrement le chemin parcouru et les progrès mutuels atteints. Un discours positif qui sera apprécié.
  • Lorsque la négociation bloque, tentez de la dénouer, par exemple, en sortant un atout (une concession) de votre manche.
  • Souvenez-vous : un bon accord est un accord équilibré, où aucune des parties ne se sent lésée. Ne soyez donc pas trop gourmand : le jeu doit en valoir la chandelle.
  • Vous vous sentez satisfait ? Sachez conclure le deal, soit en acceptant ce qui est sur la table, soit en tranchant une dernière fois par un compromis équitable.
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30.04.2020

#TousEnsemble Biogazelle contribue à lutter contre le coronavirus

Dans la lutte que nous menons tous contre le coronavirus, Biogazelle fournit un travail de titan. La société de biotechnologie gantoise a mis au point un test de détection des infections en un temps record.

Depuis 2007 Biogazelle apporte son soutien à l’industrie pharmaceutique et médicale. L’entreprise développe des techniques révolutionnaires pour détecter, entre autres choses, de nouvelles maladies. Pour ce faire, elle multiplie les échantillons analysables à partir de quantités infimes de matériel génétique.

« En à peine dix jours, nous avons mis au point un test de détection du coronavirus extrêmement sensible », explique Mieke Van Acker, CEO. « Notre rapidité et notre flexibilité ont fortement impressionné les grandes entreprises pharmaceutiques. Nous avons démarré avec 2.000 tests par jour, et entre-temps, ce nombre a été considérablement augmenté. Et nous n’avons pas encore atteint notre limite. »

Une coopération inédite

Afin d’augmenter encore la capacité, Biogazelle vient d’investir dans un robot. « Dans un avenir très proche, il va automatiser certaines opérations manuelles », explique la CEO. « À l’heure actuelle, la désactivation du virus se fait encore manuellement. En automatisant cette étape du processus, nous allons considérablement augmenter l’efficacité. »

Biogazelle fait partie d’un consortium mis en place par le ministre Philippe De Backer suite au coronavirus. Celui-ci réunit, entre autres, trois grandes entreprises pharmaceutiques et une université. « Nous unissons nos forces pour augmenter encore la capacité de test dans notre pays », déclare Mieke Van Acker. « Une collaboration à cette échelle est inédite. »

Chaque maillon est crucial

D’après Mieke Van Acker, chaque maillon est tout aussi crucial. « Nous bénéficions du soutien de l’Université de Gand, l’UZ Gent et l’Institut flamand de biotechnologie. Nous recevons également l’aide de bénévoles, et des confrères du secteur ont déjà offert du matériel d’essai.

Mais le soutien financier de BNP Paribas Fortis est tout aussi précieux que l’aspect scientifique. » Ce soutien financier consiste en une ligne de crédit et un contrat de leasing. Biogazelle aura aussi recours à BNP Paribas Fortis Factor, une série de solutions visant à optimiser le fonds de roulement et les besoins de financement qui en découlent.

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06.06.2019

Les baby-boomers à la retraite : comment sauvegarder les savoirs ?

Le constat est connu : le vieillissement de la population belge est plus que jamais un enjeu pour les entreprises. Comment éviter que les départs à la retraite ne provoquent une fuite massive des compétences ?

Selon des chiffres publiés par Robert Half, près de 700.000 baby-boomers s’apprêtent à quitter massivement le marché du travail dans les années à venir. Et pour cause, les travailleurs de plus de 50 ans sont la tranche d’âge la plus représentée. De plus, le solde des entrées et des sorties pourrait prochainement être négatif pour la première fois de l’histoire. Avec ces départs à la retraite, ce sont évidemment des compétences et des connaissances inestimables qui risquent de se perdre… Les prochaines années s’annoncent donc décisives. 

Une richesse en danger

Compte tenu de l’importance de ces savoirs en péril, les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’enjeu. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Certains experts identifient deux catégories de savoirs : explicites et tacites. Le premier faisant référence à ce qui peut être structuré et documenté, alors que le second est davantage lié à l’individu : son expérience, sa capacité de réflexion et de jugement, voire son intuition. Assez logiquement, des recherches indiquent que plus les connaissances sont codifiables, enseignables et observables, plus le processus de transmission sera aisé. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : créer les conditions pour que les baby-boomers puissent transmettre l’ensemble de leurs savoirs aux nouvelles générations de travailleurs.

Des gains inestimables

Pour paraphraser Churchill « celui qui n’a pas de mémoire, n’a pas d’avenir ». Alors avant les départs, il est impératif d’assurer le transfert des compétences et de connaissances. Un véritable challenge, mais dont la portée est décisive pour la « survie » des entreprises. D’une part, sur le plan des ressources humaines, puisque les travailleurs qui « restent » ont la possibilité de s’améliorer et de devenir plus performants. Mais la transmission de la « richesse des anciens » aura également un impact sur les résultats commerciaux (avantages compétitifs, gains financiers, réduction des coûts, etc.), au même titre que sur la relation client (qualité de l’offre, fidélisation, etc.), sur les processus internes ou encore sur la capacité d’innovation de la structure.

Des mesures transversales

La première étape pour les entreprises consiste à prendre conscience de la nécessité d’agir. Mais intervient ensuite une question cruciale : comment créer les conditions de ce transfert et tenter de combler l’écart laissé par le départ des baby-boomers ? L’organisation a tout intérêt à agir sur trois plans distincts :

  1. Individuel : la motivation des travailleurs — qu’il soit « détenteur » ou « destinataire » du savoir — est un facteur clé pour réussir une démarche de transmission. Par exemple :
    • Valoriser le travail réalisé, mais aussi ceux qui s’impliquent afin de s’inscrire dans une culture de reconnaissance du partage des savoirs ;
    • Encadrer ces efforts comme des leviers de développement professionnel (enrichir son travail, diversifier sa fonction, etc.) ;
    • Offrir des avantages au niveau de la rémunération ;
    • Ou encore, mettre en place des mécanismes de suivi régulier des progrès réalisés.
  2. Interpersonnel : la qualité de la relation joue également un rôle clé. Un paramètre favorisé par la culture d’entreprise. Autrement dit, le fait de partager une vision et des valeurs communes. Cela permet, entre autres, de développer un esprit de communauté ainsi que de stimuler la communication et la création d’un langage commun.
  3. Organisationnel : les structures plus flexibles et horizontales — peu hiérarchiques — faciliteraient la transmission des savoirs. Tout comme celles qui favorisent les réseaux et où règne la polyvalence et un haut niveau de délégation de la prise de décision.

Concrètement ?

La définition d’une stratégie de transfert de connaissances est évidemment une étape clé. Celui-ci doit reprendre les différentes mesures à mettre en place pour éviter la fuite des savoirs. Des actions telles que :

  • Créer des équipes intergénérationnelles ou des binômes mixtes ;
  • Organiser et instaurer de sessions de formation structurelles pour tous les employés ;
  • Mettre en place des programmes de mentorat, de compagnonnage et de coaching entre seniors et juniors, notamment pour aider à transmettre les savoirs « tacites » ;
  • Sensibiliser et former les managers ainsi que des départements RH ;
  • Investir dans les nouvelles technologies est aussi important afin de partager et rendre l’information disponible ;
  • Dégager du temps « officiel » est un aspect crucial pour que les travailleurs s’engagent réellement.

Une action globale…

La question du transfert des compétences doit être appréhendée dans une approche plus large, prenant également en compte le volet du recrutement et de la fidélisation des talents. Bien recruter et garder son personnel devient plus important que jamais !

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23.05.2019

Entreprises : comment réagir face aux risques géopolitiques ?

William De Vijlder, Group Chief Economist BNP Paribas, se penche sur la montée de l’incertitude géopolitique.

Le ralentissement de l'économie mondiale, de plus en plus visible au second semestre de l'année dernière, a de multiples causes. Toutefois, il existe un large consensus sur le fait que la montée des conflits commerciaux et des droits de douane à l'importation, ainsi que l'inquiétude face au rythme du resserrement monétaire américain ont joué un rôle important. En Europe, l'incertitude sur le Brexit a eu un effet négatif, tout comme des problèmes spécifiques à certains secteurs, tels que les nouvelles normes d'émission de l'industrie automobile. Il est clair que, l'incertitude, sous ses diverses formes, a posé problème que ce soit au niveau de l'économie (les conséquences internationales du ralentissement chinois), des politiques économiques (la position monétaire de la Réserve fédérale américaine), des décisions politiques (Brexit dur ou doux, le budget de l'Italie) et de la géopolitique (la hausse des tensions commerciales entre la Chine et les États-Unis dépassent le cadre du déficit commercial bilatéral).

Hausse des incertitudes géopolitiques

L'économie, les politiques économiques et l'incertitude politique évoluent fréquemment, selon le cycle économique et politique. Cependant, des études basées sur la couverture médiatique des tensions géopolitiques montrent que l'incertitude géopolitique est, en moyenne, plus élevée depuis le début du siècle que dans les années 90. Cette moyenne plus élevée est associée à une fréquence accrue des pics d'incertitude causés par des événements comme le 11 septembre, la guerre en Irak, le Printemps arabe, la Crise de Crimée, la guerre en Syrie, les attentats, etc. Ces événements prouvent que la géopolitique couvre maintenant un large éventail de questions, bien au-delà de l'ancien concept de la manière dont les nations projettent leur pouvoir à l'échelle internationale et réagissent à cet égard au comportement des autres nations.

La recherche empirique indique qu'une hausse du risque géopolitique a des conséquences sur la production industrielle, l'emploi, le commerce international et la confiance des consommateurs. De plus, si l'impact économique de certains événements est bref - l'incertitude chute en effet assez rapidement après un pic- les menaces géopolitiques (même sans survenance d'événement) peuvent causer une hausse prolongée de l'incertitude ; elles ont donc un impact à plus long terme. Ce problème de résolution de l'incertitude (« combien de temps faudra-il encore attendre avant de connaître l'issue ? ») était manifeste dans la réaction au report de la date du Brexit.

Une priorité absolue ?

Les articles de presse sur les risques géopolitiques sont nombreux. Toutefois, à en juger par le ‘Global Risks Report’ 2019 du ‘World Economic Forum’, les entreprises sont plus préoccupées ces dernières années par le changement climatique et les cyberattaques.

Evaluées sous l’angle de leur probabilité et de leur impact, ces questions se situent au-dessus de la moyenne, moyenne dans laquelle se trouvent les questions liées à la géopolitique. C’est néanmoins suffisant pour que les entreprises y prêtent une attention particulière, compte tenu du vent macroéconomique contraire dû à l'incertitude prolongée ou aux conséquences non linéaires possibles d'événements à risque. La liste des questions à aborder est longue, mais comme d’habitude lorsqu’il s'agit d'incertitude, elles portent essentiellement sur le suivi, l'exposition et la gestion de l'incertitude. Le suivi est la plus simple des trois tâches, car les études sur les sujets géopolitiques sont nombreuses. Des indicateurs d'incertitude de haute qualité, basés sur les médias, sont même disponibles gratuitement sur Internet.

« Les tensions entre les Etats-Unis et la Turquie l’été dernier se sont avérées de courte durée, mais elles rappellent aux entreprises la nécessité d'être préparées à réagir à une hausse, brève ou prolongée, du risque géopolitique. » William De Vijlder, Group Chief Economist, BNP Paribas

Exposition directe et indirecte

Evaluer l'exposition est plus complexe, en particulier lorsqu’il s’agit d'exposition indirecte. Il ne suffit pas d'évaluer si des menaces ou des événements géopolitiques peuvent affecter votre entreprise, il faut aussi, et c'est plus compliqué, déterminer dans quelle mesure.

En cas d'exposition directe, plusieurs questions doivent être abordées. Par exemple, l'incertitude géopolitique a-t-elle un impact sur votre lieu et votre processus de production ? (quelles marchandises, quels apports intermédiaires, quelle complexité de chaîne de valeur globale…) En a-t-elle sur les marchés où vous réalisez des ventes ?  Qu’en est-il d’un éventuel impact sur vos coûts de financement, sur votre accès au financement, sur l'utilisation de votre cash-flow ou sur le rapatriement de bénéfices étrangers ?

En cas d’exposition indirecte, les questions à se poser sont essentiellement les mêmes mais les canaux sont différents, plus complexes et donc plus difficiles à évaluer. La mondialisation a permis aux entreprises d'élargir leur base de clientèle et de réduire leur base de coûts, mais, en exagérant un peu, on peut dire que désormais tout peut les toucher n'importe où. Les négociations commerciales entre les États-Unis et la Chine peuvent avoir des conséquences sur des pays tiers en cas de réorientation des échanges (le syndrome du spectateur innocent). Il peut y avoir contagion politique, les troubles dans un pays pouvant s'étendre à d'autres pays qui souffrent de problèmes similaires. Les marchés financiers peuvent agir comme un accélérateur ou un canal de transmission. Le durcissement du ton l’été dernier entre les Etats-Unis et la Turquie a perturbé les investisseurs internationaux et a contribué à l'affaiblissement significatif de la livre turque. Elle a également soulevé des inquiétudes quant à la possible contagion financière à d'autres devises de marchés émergents. Finalement, les tensions se sont avérés de courte durée, mais elles rappellent aux entreprises la nécessité d'être préparées à réagir à une hausse, brève ou prolongée, du risque géopolitique.

Accepter ou éviter l’exposition

« Réagir » peut simplement signifier « accepter les faits », « élaborer une stratégie solide qui tient explicitement compte de l'incertitude » ou « éviter l'exposition ».

Accepter l'exposition pourrait être judicieux si, dans l’ensemble, l’impact financier des événements à risque semble plutôt limité. Le coût d'une incertitude prolongée peut être pris en compte en ciblant un rendement sur investissement suffisamment élevé avant d'engager des fonds.

Eviter l'exposition pourrait être justifié si le compromis entre le risque de rendement et le risque de perte extrême est peu attractif, si elle pourrait susciter une attention disproportionnée des actionnaires ou des créanciers, si des alternatives de croissance attractives pour l’entreprise existent, etc. « Éviter » pourrait aussi signifier « attendre avant de décider d'investir » mais la question du manque à gagner lié à l'attente se pose alors. Pour une entreprise qui envisageait de construire une usine au Royaume-Uni avant le référendum du Brexit, y a-t-il un manque à gagner à attendre de connaître le type de Brexit appliqué alors que d'autres sites sont disponibles dans d'autres pays ? Le temps, c'est de l'argent, et attendre finit par coûter cher.

Elaborer une stratégie solide est la plus intéressante des options mais elle pose beaucoup de défis. Elle part du constat que l’entreprise devrait développer des activités dans un pays (par ex. parce que le marché est énorme ou parce qu’il est crucial de maintenir sa compétitivité) mais que ceci pourrait augmenter son exposition au risque géopolitique. Lors de la conception d'une stratégie solide, différents scénarios sont analysés et l'approche choisie doit en fin de compte fonctionner dans une multitude d'environnements, sans être optimale dans l'un d'eux en particulier, tout simplement parce que lorsque nous devons décider dans un contexte d’incertitude, nous ne sommes (par essence) pas capables d'anticiper quel scénario se réalisera. Un contrôle continu du risque géopolitique permettra de planifier les actions correctives nécessaires au fil du temps.

Comment votre entreprise gère-t-elle les risques géopolitiques ? Les avez-vous suffisamment cartographiés ? Restez informé : suivez-le blog de William De Vijlder, Group Chief Economist, BNP Paribas ou abonnez-vous à nos publications économiques.

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