Assertievere consumenten, nieuwe technologieën, andere manieren van distributie: dat zijn enkele van de hedendaagse disruptors. CEO Pulse komt per categorie met strategieën om als onderneming succesvol te blijven.

De meeste ondernemers maken zich zorgen om de zogeheten disrupties. Dit zijn belangrijke en fundamentele verschuivingen, bijvoorbeeld door een nieuwe technologie of een nieuwe soort concurrentie, die een hele industrie in een oogwenk kunnen onderuit halen. 

Doordat disrupties een enorme potentiële kracht hebben is het cruciaal om ze op tijd te detecteren. Om ondernemers daarbij te helpen, publiceerde CEO Pulse, de onderzoeksafdeling van Price Waterhouse Coopers, onlangs een studie met de 5 belangrijkste disruptors van het moment. Uit gesprekken met 

268 CEO’s destilleerden ze daarbij ook essentiële beleidsstappen om als onderneming niet alleen overeind te blijven, maar zelfs betere resultaten te behalen.

1. Distributie

Op dit moment zijn vooral de deeleconomie en het Internet of Things die enkele sectoren, zoals de automobiel-, de retail- en de hotelindustrie, opschudden. Zo weet elke CEO wat de gevolgen van Airbnb waren voor de hotelindustrie. Door zulke ontwikkelingen denken CEO’s vaak dat disruptie per definitie een negatieve impact heeft. Vaak zijn ze in de begindagen van zo’n disruptie ook verrast en geloven ze niet dat het een impact op hen zal hebben, stelt CEO Pulse. Maar door zo’n houding zul je heel snel ingehaald worden door concurrenten die de opportuniteiten eerder zagen. Volgens CEO Pulse ligt de eerste sleutel in het verbeteren van je capaciteiten om kleine veranderingen te herkennen en om vervolgens inspanningen te doen om in te spelen op deze transformaties.

2. Klanten

De krachtigste disruptieve kracht zijn volgens CEO Pulse de consumenten. 86% van de bevraagde CEO’s denkt dat klanten meer zullen eisen van producten en diensten de komende vijf jaar. De helft van de respondenten gelooft ook dat klanten één van hun producten of diensten zullen inwisselen voor een alternatieve oplossing. Het klopt inderdaad dat we van een door aanbod gedreven naar een door vraag gedreven economie geëvolueerd zijn, zegt CEO Pulse. Consumenten vergelijken tegenwoordig volop prijzen en zoeken informatie, ook over hoe ondernemingen opereren, en switchen sneller van merk en/of product. Dit bezorgt CEO’s de nodige kopbrekens over hoe ze hun klanten kunnen behouden en wat consumenten in de toekomst zullen willen. 

Het advies van CEO Pulse is om bij elke innovatie, of je er nu aan meedoet of niet, te kijken wat dit oplevert aan nieuwe consumentengewoonten. De manier waarop mensen een innovatie omarmen of juist verwerpen, en onderliggende logica daarvan, verschaft je informatie over wat ‘the next big thing’ is. 

3. Technologie

Vier van de vijf bevraagde CEO’s denkt dat ook productietechnologieën hun ondernemingen in de komende vijf jaar zullen veranderen. En driekwart ziet investeren in nieuwe technologieën als de belangrijkste strategie om met disrupties om te gaan. 

Als een nieuwe technologie de manier verandert waarop een gevestigde onderneming zijn kernproduct produceert, dan volgt er vaak disruptie. Een goed voorbeeld hiervan is additive manufacturing oftewel 3D printing, waarbij driedimensionele producten worden gefabriceerd, van bekers tot zelfs gebouwen.  Er wordt verwacht dat 3D printing, waardoor de ontwikkelingscycli elkaar veel sneller kunnen opvolgen, de fundamenten van productie zullen hervormen. Ook hier is het de uitdaging om de juiste technologieën te onderkennen, te ontwikkelen of aan te kopen, en te implementeren, stelt CEO Pulse.

4.  Concurrenten

Volgens het onderzoek is de helft van de CEO’s bezorgd om niet-traditionele concurrenten die hun industrie onderuit kunnen halen. Vaak komt een disruptie namelijk in de vorm van een bedrijf dat bepaalde producten en diensten anders en efficiënter aanbiedt. Denk maar aan hoe veel mensen hun mobiele telefoons nu ook gebruiken om rekeningen te betalen en om allerlei aankopen te doen. Dat soort ‘laterale concurrentie’, zelfs als die nog maar pas opkomt, is vaak een adequate voorspeller van een meer wijdverspreide verandering, zegt CEO Pulse. 

5.  Regulering

Striktere regels opgelegd door de overheid zijn een doorn in het oog van veel bedrijven. Vooral de financiële dienstverlening, de energie-, de onderwijs- en de transportsector zijn tegenwoordig onderworpen aan strenge regels. Driekwart van de respondenten van het CEO Pulse-onderzoek denkt dat nieuwe reguleringen de komende vijf jaar een invloed zullen hebben op hun werking. 

Als bestaande reguleringen aangepast worden, is de kans groot dat dit tot veranderingen leidt, aldus CEO Pulse. Zelfrijdende auto’s, die volgens experts dé toekomst zijn en waarbij gereguleerde relaxatie op komst is, zijn hier een voorbeeld van. Ze zullen voor een belangrijke disruptie zorgen in het openbaar vervoer, bij taxibedrijven, in de autoverhuurindustrie en in vele andere transportgerelateerde sectoren. Ook een strengere regulering kan disruptie brengen. Zonder de restricties op de marketing van tabaksproducten zouden e-sigaretten bijvoorbeeld niet zo populair geworden zijn. 

Slotwoorden

De fundamentele uitdaging is volgens CEO Pulse om in het oog te houden wanneer er een disruptie plaatsvindt en om dan een strategie klaar te hebben voor een nieuwe toekomst. Denken dat je ertegenin kunt gaan is vaak niet realistisch. Meestal zijn de disrupties zo omvangrijk dat het nodig is om jezelf als bedrijf te heruitvinden. Veel bedrijven zijn hier al mee begonnen. Een bekende case is hoe de Amerikaanse multinational General Electric zichzelf van een industrieel naar een digitaal bedrijf transformeerde. Ook General Motors is op dit moment zichzelf opnieuw aan het uitvinden en wil van een wagenfabrikant evolueren naar een bedrijf dat zich toespitst op persoonlijke mobiliteit en bijvoorbeeld autodeelsystemen aanbiedt. Wat je nodig hebt om op die manier de core business van een bedrijf succesvol te transformeren is kennis, de juiste instelling en een dosis lef, zegt CEO Pulse. 

Lees het volledige artikel

(Bron: www.pwc.com)

Het wetsontwerp dat die verplichting wil invoeren in ons land, ligt momenteel voor bij het federaal parlement. Na de goedkeuring van het ontwerp, gaat de verplichte ‘B2B e-invoicing’ in vanaf 1 januari 2026. Onze experts leggen uit waarom België de nieuwe regels wil invoeren, wat de gevolgen zijn voor uw onderneming en hoe we u voortaan nog beter kunnen helpen.

“Het wetsontwerp sluit aan bij internationale ontwikkelingen en initiatieven op Europees vlak”, steekt Nicolas De Vijlder, Head of Beyond Banking bij BNP Paribas Fortis, van wal. “Europa streeft naar een geharmoniseerde digitale standaard. Een gestructureerde elektronische facturatie tussen bedrijven moet ook de administratieve lasten rond facturen verlagen, waardoor bedrijven efficiënter kunnen werken en hun concurrentiekracht verhogen. Door de btw-aangifte te automatiseren, kan de overheid bovendien belastingfraude tegengaan. En ze kan haar economisch beleid aanpassen op basis van meer kwalitatieve gegevens.”

Geen revolutie maar evolutie

“De nieuwe regulering is niet zozeer een revolutie maar wel een evolutie”, vult Erik Breugelmans, Deputy Managing Director bij BNP Paribas Factoring Northern Europe, aan. “De digitalisering neemt toe in alle domeinen van de samenleving. Kijk maar naar de stijging van het elektronische betaalverkeer en de bijkomende verplichtingen van de voorbije jaren rond elektronische facturatie naar de overheid toe. In dat opzicht is het wetsontwerp voor een verplichte elektronische facturatie tussen bedrijven een logische volgende stap. Onze bank wil zeker meewerken aan dat proces, al is het niet de bedoeling dat we de taak van de boekhoudprogramma’s of fintechs overnemen. We staan wel klaar om onze klanten te helpen op het gebied van betalingen en financieringen.”

De impact op bedrijven

“Klanten moeten zich ervan bewust zijn dat de nieuwe regelgeving een impact zal hebben op zowel interne als externe processen”, gaat Erik Breugelmans verder. “Het gros van de Belgische bedrijven is vooral internationaal gericht, waardoor de invoering van de elektronische facturatie complexer zal zijn dan voor bedrijven die op een interne markt terugvallen. Aangezien de wet in één beweging zal worden uitgerold, is het belangrijk om op tijd te starten met de voorbereidingen.”

“De nieuwe regelgeving heeft niet alleen gevolgen voor de boekhoudafdeling van een bedrijf, maar ook voor zijn IT-afdeling”, benadrukt Nicolas De Vijlder. “Vormvereisten worden zeer belangrijk, anders werkt het automatische proces niet. Het grote voordeel van een doorgedreven automatisering is wel dat alles sneller en efficiënter kan verlopen. De tijd tussen het versturen en betalen van een factuur wordt korter en kasstromen worden beter voorspelbaar. Bovendien neemt de kans op fouten af en wordt het risico op fraude kleiner, aangezien alle transacties langs een beveiligd kanaal passeren.”

Klaar om u nog beter te begeleiden

“Dankzij de doorgedreven digitalisering als gevolg van de nieuwe regelgeving, zullen we betalingen verder kunnen optimaliseren”, besluit Erik Breugelmans. “Het is onze rol als bank om de vorderingen van onze klanten zo snel en vlot mogelijk te financieren. Zo kunnen ze eenvoudiger beschikken over hun werkkapitaal. Bovendien hebben we al een heel proces doorlopen op het vlak van automatisering op grote schaal, waardoor we ons snel kunnen aanpassen aan de nieuwe regels. We kunnen ook een beroep doen op de expertise van de BNP Paribas-groep. Die ontwikkelt momenteel een e-invoicing-oplossing voor grote bedrijven.”

Meer weten?

Beluister de aflevering over B2B e-invoicing.

Kan een modebedrijf ook succesvol zijn zonder de excessen van fast fashion? Zeker, zo bewijst Jean Chabert met Stanley/Stella, dat op maat gemaakte kleding van biologisch katoen produceert.

“We willen een gamechanger zijn”, vertelt Jean Chabert, CEO van Stanley/Stella. “Toen ik geboren werd, 62 jaar geleden, leefden er 2 miljard mensen op onze planeet. Vandaag zijn we met 8 miljard. Dat is de realiteit, en dus moeten we ophouden met de uitputting van hulpbronnen. Menselijke activiteiten hebben altijd gevolgen, maar we moeten er wel voortdurend naar streven om onze parameters te verbeteren. Daar ligt ons engagement en dat hebben we in 2022 vastgelegd in een charter. We controleren ons hele ecosysteem en leggen de nadruk op mensen en op vertrouwen.”

Kleding als communicatiemiddel

Het B2B-bedrijf uit Brussel verkoopt kleding die dient als communicatiemiddel. Klanten van Stanley/Stella laten T-shirts, sweatshirts en hoody’s bedrukken, printen of borduren en bieden die gepersonaliseerde items aan hun eigen klanten aan. “We zitten in een ‘giveaway’-industrie en onze prijzen zijn minstens 50 procent hoger dan het gemiddelde. Maar wij bieden wel superieure kwaliteit én respect voor mensen”, aldus Chabert.

Biokatoen: de helft minder water

Vijftien van de 220 Stanley/Stella-werknemers zijn direct of indirect bezig met ESG (Environmental, Social, Governance). Ze controleren bijvoorbeeld of de afspraken over arbeidsomstandigheden en veiligheid op de productielocaties worden nageleefd. Het bedrijf koopt zijn biologisch katoen - geproduceerd zonder GGO (Genetisch Gemodificeerde Organismen), zonder pesticiden en met 70 procent minder waterverbruik dan conventioneel katoen - in India, Tanzania en Turkije. Vervolgens gaat Stanley/Stella in de hele productieketen langdurige verbintenissen aan met als streefdoel: minimale negatieve gevolgen voor mens en milieu. Een voorbeeld? 90 procent van de containers arriveert in de opslagloods in Duitsland per binnenvaartschip, de minst vervuilende vorm van transport.

Nadenken over alle effecten

“We moeten natuurlijk realistisch blijven”, nuanceert Chabert. “Bedrijven die levensvatbaar willen zijn, moeten ook winstgevend blijven. Om textiel te maken verbruiken we per definitie hulpbronnen. Dus denken we na over alle effecten. Onze activiteiten rond textieldecoratie houden we bijvoorbeeld in Europa, ook al is dat duurder. Het afvalwater met inkten en kleurstoffen wordt behandeld en hergebruikt. Voorlopig kunnen we niet vermijden dat elektriciteit in Bangladesh wordt opgewekt door gas. We checken hoe bereid een land is om daarin vooruitgang te boeken. En ondertussen compenseren we wat we niet kunnen vermijden.”

Vertrouwen en menselijkheid

“Vertrouwen is de kern van een goede relatie”, zegt Chabert. “Vroeger liep ik al eens tegen een cashflowprobleem aan. Ik zat aan mijn eigen vermogen en had jarenlang geen leningen. Lange tijd was ik 100 procent aandeelhouder. Uiteindelijk heb ik mijn kapitaal voor 40 procent geopend en kredieten aangevraagd bij BNP Paribas Fortis. We kennen elkaar ondertussen goed en ik hoef hen de beperkingen van mijn bedrijf niet uit te leggen, ze kennen de sector. Ze cofinancieren de voorraad, bieden een factureringsoplossing, ondersteunen onze ontwikkeling in de Verenigde Staten dankzij hun internationale netwerk, enzovoort.”

Vandaag gaat het Stanley/Stella voor de wind. In 2023 werd de omzet meer dan verdubbeld, tot 170 miljoen euro. Binnenkort hoopt het bedrijf ook zijn eerste passen te zetten in Japan en Zuid-Korea. Maar voor Chabert is het duidelijk: “Onze belangrijkste rijkdom staat niet op de balans. Dat zijn onze mensen.”

Stanley/Stella is klaar om de wereld te veranderen. Ontdek nog meer straffe verhalen van ondernemers.

 

We controleren ons hele ecosysteem en leggen daarin de nadruk op mensen en op vertrouwen.

Onze prijzen zijn minstens 50 procent hoger dan gemiddeld. Maar wij bieden wel superieure kwaliteit én respect voor mensen.

De Brusselse scale-up Optimy brengt vrijwilligerswerk, donaties, mecenaats- en sponsoractiviteiten van bedrijven samen op één platform. Daar zijn hun maatschappelijke gevolgen concreet meetbaar.

“Oorspronkelijk beschouwde ik mezelf niet als een sociaal ondernemer, al was ik wel bezig met sponsoring. Op vraag van onze klanten hebben mijn partners en ik een hele dienstverlening ontwikkeld die is uitgegroeid tot het meest uitgebreide platform op de markt”, zegt de CEO van Optimy, Kenneth Bérard.

Een van die klanten was de BNP Paribas Fortis Foundation, die maatschappelijk een groter verschil wou maken en die acties ook meer zichtbaarheid wou geven. “Het is voor bedrijven een must om een bijdrage te leveren aan de maatschappij. Dat genereert meerwaarde voor het bedrijf en voedt een positieve spiraal. Maar die maatschappelijke gevolgen moeten meetbaar zijn. Hoeveel kinderen worden er geholpen? Hoeveel bomen zijn er geplant? Welk effect heeft dat op de tevredenheid van de werknemers, op het imago, op de omzet? Ons model biedt dat allemaal aan. Bedrijven moeten dus niet telkens nieuwe modules aanschaffen als ze extra activiteiten willen toevoegen. Dat is volgens mij onze grote succesfactor. We zijn marktleider in Europa in onze sector en het enige bedrijf dat actief is in zowel Europa als Noord-Amerika.”

Persoonlijke begeleiding

“Veel bedrijven zitten vol goede bedoelingen. Ze willen een positief effect hebben op de samenleving, maar vaak ontbreekt het hen aan een goede methode om dat efficiënt te doen”, merkt de ondernemer op. “Ze hebben de neiging om al hun inspanningen los van elkaar te zien. Het Optimy-platform biedt daar een oplossing voor. Het is makkelijk samen te stellen en is servicegericht. We passen ons aan aan de processen van elke businessunit en elk bedrijf. Omgekeerd werkt het niet”, verzekert Kenneth Bérard. “Onze klanten zoeken geen technologie, maar wel begeleiding. We investeren in personalisering en dat loont, toont ook een tevredenheidsonderzoek bij onze klanten.”

Acties structureren

Het eerste advies dat Optimy altijd geeft aan bedrijven: versnipper je inspanningen niet, ze moeten één geheel vormen. “We raden bedrijven aan hun acties met behulp van ons instrument te structureren. Het beleid in maatschappelijk verantwoord ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van het bedrijf. En de acties moeten natuurlijk transparant en goed worden uitgevoerd.”

De juiste partner

De band die Optimy vanaf het begin had met BNP Paribas Fortis was doorslaggevend voor de groei van het bedrijf. “Het feit dat de bank ons volgt, heeft onze geloofwaardigheid vergroot bij onze partners, investeerders, klanten en ook intern. Nu zet ze voor ons een factoringservice op om onze groei verder te ondersteunen.”

De groei van Optimy werd eerst ondersteund door cashflow, wat ongebruikelijk is voor een technologiebedrijf. Vanaf 2019 kwam er financiering in het spel. Toen trad een Canadees fonds dat gespecialiseerd is in SaaS-bedrijven (Software as a Service) en verbonden is aan het prestigieuze Massachusetts Institute of Technology (MIT) tot het kapitaal.

Multiculturele verrijking

Zoals voor meer bedrijven is een van de grootste uitdagingen van Optimy de werving van nieuw talent. “Wij hebben die uitdaging kunnen omzetten in een troef”, besluit Kenneth Bérard. “We trekken talent aan uit het buitenland. In ons kantoor in Brussel werken zestig mensen van twintig nationaliteiten. Die multiculturaliteit is een enorme verrijking en heeft ons geholpen om internationaal door te breken.”

“Het beleid om maatschappelijk verantwoord te ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van je bedrijf”.

Eind mei brachten BNP Paribas Fortis en de Universiteit Antwerpen een groep experts samen om de vele uitdagingen rond de decarbonisatie van de maritieme transportsector te bespreken. Wat moet je onthouden?

De leerstoel BNP Paribas Fortis Transport, Logistiek en Havens werd twaalf jaar geleden opgericht en is verbonden aan de Universiteit Antwerpen. Hij voert uitgebreid onderzoek naar concrete en innoverende manieren om een steeds veerkrachtiger – en duurzamer – maritiem ecosysteem te creëren.

Na het succes van de eerste twee grote evenementen in 2017 en 2019 besliste de leerstoel om dit jaar opnieuw een samenkomst te organiseren. Zo kwamen op 25 mei 2023 een reeks specialisten en actoren uit de haven- en maritieme sector samen in de gebouwen van BNP Paribas Fortis in Antwerpen. Daar bespraken ze de impact van decarbonisatie op het maritieme ecosysteem.

Dit zijn hun voornaamste conclusies ...

1 – We moeten een versnelling hoger schakelen

Maritiem transport is momenteel de meest koolstofzuinige vorm van commercieel vervoer, op basis van de CO₂-uitstoot per ton en per kilometer. Maar het kan beter.

Tot dusver gaven de spelers in de sector de voorkeur aan snelle winsten. Bijvoorbeeld door de schroeven van schepen te wijzigen en hun snelheid aan te passen. Maar op 25 mei kwamen de experts overeen dat het nu tijd is om te experimenteren met nieuwe brandstoffen en technologieën en te evolueren naar (bijna) emissievrije brandstoffen. Het tempo van de verandering versnelt, maar er is nog geen mirakeloplossing. De kosten (en risico's) zijn enorm.

2 – Eén en slechts één internationale regelgeving graag!

Het reglementaire kader is complex en evolueert voortdurend.

Tegen 2030 verbindt de International Maritime Organization (IMO), die afhankelijk is van de VN, zich ertoe de koolstofproductie van alle schepen met 40% te verminderen ten opzichte van 2008. En met 70% tegen 2050.

De Europese Unie verbindt zich ertoe om de uitstoot van broeikasgassen in het maritiem vervoer tegen 2030 met minstens 55% te verminderen, in vergelijking met 1990. Tegen 2024 zal een emissiehandelssysteem (ETS) van toepassing zijn op alle schepen van meer dan 5.000 bruto ton van en naar de havens van de EU.

Kortom: de dingen bewegen in de goede richting. Maar volgens de spelers in de sector zijn er heel wat regionale en supraregionale programma's die parallel blijven lopen. En dat brengt een administratieve en financiële overlast met zich mee.

Op 25 mei bereikten alle stakeholders een akkoord over twee punten: ten eerste is een uniek internationaal beleid noodzakelijk, aangezien het om een wereldwijde sector gaat. En ten tweede moeten spelers die de regels niet naleven, worden bestraft.

3 – De transitie naar koolstofneutraliteit 

De investering die nodig is voor de bouw van nieuwe, groenere schepen wordt geschat op 5.000 miljard dollar tegen 2050. De kosten voor de modernisering van de bestaande vloot zijn nog niet bekend, maar zullen niet min zijn ... Bovendien zal de investering om de haveninfrastructuur te vernieuwen gigantisch zijn.

4 – Grote onzekerheid over de beste brandstof en/of technologie

Wat wordt de brandstof of technologie van de toekomst? De meningen lopen uiteen.

Veel brandstofsoorten met een lage uitstoot zullen waarschijnlijk enige tijd naast elkaar blijven bestaan. Elektriciteit zal alleen worden gebruikt op kustschepen, veerboten en bepaalde trailers. Grote schepen zullen vloeibaar aardgas (LNG) of vloeibaar petroleumgas (LPG) gebruiken, of methanol, ammoniak en misschien zelfs biobrandstoffen.

Het transport over lange afstanden zal in eerste instantie afhangen van de zware brandstof, eventueel met koolstofafvang en -opslag. Waterstof heeft potentieel, maar de dichtheid, opslag en manipulatie ervan roepen vragen op. Ook wind, zonne-energie en kernenergie blijven niet achter.

Maar het echte probleem vandaag is dat als het aantal schepen dat met schonere brandstoffen kan werken, effectief toeneemt, die brandstoffen nog niet voldoende internationaal beschikbaar zijn. Het aanbod ligt met andere woorden beduidend lager dan de vraag.

5 – Banken spelen een sleutelrol

Banken spelen een sleutelrol in de financiering van de energietransitie. In 2019 hebben elf financiële instellingen – voornamelijk Europese instellingen, waaronder de groep BNP Paribas – de Poseidon-principes ingevoerd, die de overgang naar koolstofarme shipping ondersteunen. Dankzij dat wereldwijde kader kan de koolstofintensiteit van bankleningen voor de maritieme sector worden gemeten en is die voor iedereen bekend. Vandaag zijn er 24 ondertekenaars, waaronder Japanse financiële instellingen. En dat is goed nieuws.

Graag meer info?

De presentaties, video's en foto's van het evenement van 25 mei 2023 zijn beschikbaar op deze pagina.