Het probleem van IT-compatibiliteit tijdens een fusie of overname blijft nog te vaak miskend. Maak er een prioriteit van!

Voor de Corporate Executive Board bedraagt de succesfactor van een fusie-overname (M&A) meestal 50%. De integratie van de informaticasystemen (IS) is één van de cruciale elementen bij dergelijke operaties. En net daar wringt het schoentje...

Volgens een rapport van Accenture gebeurt 40% van de M&A’s zonder due diligence op het vlak van de IT. Waarom dat zo is? Het IT-management maakt nog in te veel bedrijven geen deel uit van het operationele management - ze wordt nog steeds beschouwd als een supporteenheid en niet als een volwaardige businessbranche.

Het risico? Dat de informaticasystemen van de onderneming in gevaar komen.

“Grote groepen zijn geneigd om zich te concentreren op hun core business en verwaarlozen hele facetten van hun activiteit. De activiteit die overgenomen wordt, gebruikt meestal de IS van het moederbedrijf. Ze moeten bovendien vaak op erg korte termijn – gewoonlijk zes maanden – gescheiden worden. De breuk is doorgaans dan ook nogal bruusk”, merkt Olivier Cazzulo, directeur van Netsystem op.

Welke vragen dringen zich op?

De meest gangbare vraag tijdens een M&A: behouden we het bestaande informaticasysteem van het overgenomen bedrijf of niet? Hoewel de voorkeur meestal naar het IS van het moederbedrijf gaat, worden de pro’s en contra’s meer en meer afgewogen om te bepalen welk systeem het haalt van het andere, ook al is dat het IT-systeem van het overgenomen bedrijf.

Ander scenario? Een meervoudig IS. Het is inderdaad mogelijk om twee verschillende IT-systemen te behouden en ze te koppelen. In bepaalde gevallen is een M&A echter de gelegenheid bij uitstek om een nieuw IS van nul op te bouwen. Deze optie is enkel het overwegen waard indien aan twee voorwaarden wordt voldaan: de nodige tijd en het nodige budget.

Er rijzen trouwens ook bijkomende vragen. Een daarvan heeft te maken met de softwarelicenties: hun – al dan niet toegelaten – overdracht van de ene entiteit naar de andere en de overnamekost. Tot slot is er ook de geografische factor, namelijk wanneer een lokaal bedrijf wordt overgenomen door een buitenlandse onderneming. In dergelijke gevallen moet bepaald worden waar de gegevens zullen worden bijgehouden. Ongetwijfeld een noodzakelijk debat nu de inwerkingtreding van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) in Europa dichterbij komt.

Een probleem op een kwaliteitsvolle manier oplossen: niet simpel. Toch moeten bedrijfsleiders steeds sneller beslissingen treffen in een steeds complexere wereld. Zo denken de experts van McKinsey erover.

Zijn bedrijfsleiders klaar om beslissingen te nemen? Een heel belangrijke vraag, want we leven in een wereld die ingrijpend aan het veranderen is en waar de kansen even groot zijn als de gevaren. Dat maakt van de ‘besluitvorming’ een centraal proces met beslissende gevolgen voor de toekomst van bedrijven. In een online enquête door adviesbureau McKinsey & Company bij duizend bedrijfsleiders wereldwijd gaf amper 20% van hen aan dat zijn bedrijf op dat vlak uitblinkt. Bovendien is een meerderheid van mening dat zijn bedrijf de tijd die hiervoor wordt uitgetrokken, niet op een efficiënte manier besteedt. En dat brengt een hoop kosten en nadelige gevolgen met zich mee voor de productiviteit. Hoe kan de besluitvorming dan worden verbeterd?

Welke beslissingen?

Om het probleem precies te vatten, stelt McKinsey een typologie op basis van drie grote beslissingscategorieën op:

• Beslissingen met ‘grote inzet’: die komen minder vaak voor, maar hebben wel verstrekkende gevolgen. Ze worden dan ook genomen door de raad van bestuur en hebben betrekking op de toekomst van het bedrijf (overnames, toewijzing van het jaarbudget enz.);
• ‘Transversale beslissingen’: ook deze beslissingen hebben behoorlijk wat impact, maar ze komen regelmatiger voor en bestaan meestal uit meerdere onderling samenhangende ‘subkeuzes’ die worden gemaakt door verschillende groepen binnen de structuur na afloop van een collaboratief proces;
• ‘Gedelegeerde beslissingen’: deze beslissingen komen erg vaak voor, zijn van minder belang voor de toekomst van het bedrijf maar mogen door hun aantal zeker niet worden onderschat. Vaak worden ze genomen door één persoon of één team.

Snelheid en haast zijn niet hetzelfde

Volgens McKinsey zijn snelheid en efficiëntie van de besluitvorming onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het zou zelfs de ideale combinatie zijn om de globale prestaties van het bedrijf optimaal te ondersteunen. Toch hebben volgens de enquête heel wat bedrijven het moeilijk om snel beslissingen te nemen. En die aarzeling om tot een besluit te komen, weegt door op de kwaliteit van de gemaakte keuzes. Het is dus geen toeval dat de ‘goede leerlingen’ uit het onderzoek over het algemeen beschikken over een besluitvormingsproces dat snelle beslissingen in de kaart speelt. En dat is een onbetwistbare troef in een bedrijfswereld waar alles razendsnel gaat. Maar niet alleen de beslissingen moeten snel worden genomen, ook de uitvoering van de genomen beslissingen mag niet achterblijven.

Iedere beslissing vraagt om een eigen aanpak

Een geslaagde besluitvorming vraagt om een specifieke aanpak voor iedere beslissingscategorie, afhankelijk van de kenmerken, impact, betrokkenen enz.

• Beslissingen met ‘grote inzet’: zij moeten het belang krijgen dat ze verdienen, en vervolgens worden omgezet in een contradictorisch maar productief debat. Daarbij is de kwaliteit van de discussies van doorslaggevend belang, en precies om die reden heeft de board er alle belang bij om te zorgen voor een diversiteit bij de deelnemers, om de uitgangsstellingen aan elkaar af te toetsen (een of meerdere ‘advocaten van de duivel’ aanduiden) en om de ruimst mogelijke consensus te zoeken.
• ‘Transversale beslissingen’: het is van fundamenteel belang dat de kracht van het besluitvormingsproces zich volledig kan ‘ontplooien’. Wat betekent dat? Alle mechanismen die het mogelijk maken om tijdens vergaderingen efficiënt beslissingen te treffen, moeten worden verduidelijkt: de doelstellingen, bedoelingen, rollen en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen moeten worden vastgelegd. Een voorbeeld van een efficiënte maatregel? Een duidelijk tijdskader uitzetten waarbinnen de beslissing tijdens een vergadering moet worden genomen, vooral als dergelijke vergaderingen vaker voorvallen. Komt er geen beslissing uit de bus? Dan moet de desbetreffende vergadering misschien maar worden afgeschaft.
• ‘Gedelegeerde beslissingen’: de bedoeling daarbij is in eerste instantie om de medewerking en niet zozeer de toestemming van de andere partijen te verkrijgen. Een van de sleutels tot succes is om de spelers op het terrein de verantwoordelijkheid te geven om de beslissing te nemen, aangezien ‘zij degene zijn die het het best weten’. Dat houdt ook in dat er een kader moet worden gecreëerd waarin werknemers ‘veilig’ mogen mislukken en waarin duidelijke richtlijnen bestaan voor bijvoorbeeld het ideale moment om een beslissing te nemen. Die aanpak levert over het algemeen de beste, snelste en efficiëntste resultaten op en verhoogt bovendien het engagement en verantwoordelijkheidsgevoel van de betrokkenen.

Verschillende goede praktijken kunnen bedrijven in de juiste richting leiden, maar even belangrijk is het om ook de factoren te achterhalen die de besluitvorming kunnen vertragen of de kwaliteit ervan naar beneden halen: te veel betrokken partijen, te weinig engagement, te weinig flexibiliteit in de structuur enz. Een ‘introspectie’ is dus een eerste stap in de goede richting...

Duurzaamheid wordt voor de meeste economische spelers een prioriteit. Die uitdaging mag echter niet beperkt blijven tot het terugdringen van hun CO2-uitstoot. Ze moeten immers ook rekening houden met hun 'watervoetafdruk'.

De klimaatuitdagingen staan meer dan ooit op de voorgrond. En die uitdagingen grijpen de economische spelers ook met beide handen... Het is bijvoorbeeld geen toeval dat 75% van de Belgische bedrijven vindt dat maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) op termijn de investering waard is. In die duurzame transitie staat de koolstofvoetafdruk centraal bij de initiatieven die in de verschillende bedrijven worden genomen.

CO₂ overschaduwt water

Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet in de eerste plaats een globale strategie zijn. Vandaag is het echter vooral de koolstofbalans die met alle aandacht gaat lopen. In die mate zelfs dat koolstof alle andere factoren die bepalend zijn voor de menselijke druk op het milieu begint te verdringen. Denk bijvoorbeeld aan biodiversiteit, het gebruik van de hulpbronnen, bodemvervuiling of de 'watervoetafdruk'. De strijd tegen de klimaatopwarming mag zich dus niet beperken tot slechts een deel van de hele kwestie ... Ook water vormt in die zin een cruciale uitdaging, want loopt er op dat vlak iets mis, dan zijn de gevolgen niet te overzien: droogte, woestijnvorming, overstromingen, ziektes en noem maar op. Water is ontegenzeglijk een strategische rijkdom, niet alleen voor bedrijven, maar voor onze volledige planeet. Zo zou volgens de voorspellingen van de Verenigde Naties zo'n 40% van onze planeet tegen 2030 met een watertekort te maken kunnen krijgen.

De watervoetafdruk: een belangrijke indicator

De watervoetafdruk zouden we kunnen beschrijven als het totale watervolume dat nodig is om goederen en diensten te produceren. We weten bijvoorbeeld dat er 11.000 liter water nodig is om een katoenen jeans te produceren. Die indicator houdt dus rekening met het rechtstreeks of onrechtstreeks gebruikte water, vanaf het gebruik van de grondstoffen tot het levenseinde van het product. Wanneer we de watervoetafdruk meten, houden we rekening met drie verschillende categorieën:

• blauw water of zacht oppervlakte- of grondwater;
• groen water of regenwater dat in de bodem wordt opgeslagen;
• grijs water of water dat vervuild is door productieprocessen.

Net als bij de koolstofvoetafdruk is het ook bij de watervoetafdruk de bedoeling dat zowel particulieren als overheden en uiteraard ook bedrijven bewust worden gemaakt van hun waterverbruik en dus ook hun verantwoordelijkheid opnemen. En terecht, want wist u dat de bedrijven verantwoordelijk zijn voor bijna 40% van het gebruikte water in de ontwikkelde landen?

Wel bewustwording, maar weinig acties

Hoe gaan de bedrijven dan om met hun 'watervoetafdruk'? Het Amerikaanse bedrijf Ecolab en GreenBiz, een organisatie die wereldwijd actief is op het vlak van duurzaamheid, trachtten een antwoord te geven op die vraag aan de hand van een studie. Op die manier probeerden ze inzicht te krijgen in de manier waarop 86 grote bedrijven (met meer dan een miljard dollar inkomsten) het thema aanpakken. Belangrijkste vaststelling: hoewel de meeste grote spelers zich wel degelijk bewust zijn van de uitdagingen, kost het hen heel wat moeite om hun waterdoelstellingen in concrete acties om te zetten.

• Zo bevestigt 74% van de corporates dat water een onvermijdelijke prioriteit wordt, is 59% zich bewust van een verhoogd risico voor de business en verklaart 90% de komende drie jaar iets te willen doen om hun impact op het waterverbruik te meten en te beheren.
• Maar komen van die woorden ook echt daden? Daar is de weg nog lang: 44% van deze bedrijven heeft geen actieplan om de concrete doelstellingen te bereiken en slechts iets meer dan de helft past slimme tools toe om hun waterverbruik te monitoren.

Engagement als cruciale factor

Deze resultaten liggen in de lijn van de resultaten van een enquête uit 2017, waarin 82% van de bedrijven zei niet over de nodige tools te beschikken om iets aan hun watervoetafdruk te doen. Ondanks dat gebrek aan hulpmiddelen, blijft de voornaamste hefboom het engagement van alle betrokken partijen. De kloof tussen doelstellingen en resultaten wordt immers voornamelijk veroorzaakt door het verschil in bewustwording van enerzijds de mensen die de concrete doelstellingen vastleggen (directie of mvo-team) en anderzijds diegenen die de verandering ook echt in de praktijk moeten toepassen. Zo heeft bijna 40% van de bedrijven het moeilijk om hun spelers op het terrein te betrekken en te mobiliseren.

Om iedereen mee te kunnen trekken in dit avontuur, moeten de medewerkers in de eerste plaats opgeleid en gesensibiliseerd worden. Daarnaast moeten ook de externe betrokken partijen – klanten en leveranciers – bewust worden gemaakt van de problematiek. Via denkoefeningen en actieplannen moeten bedrijven de notie 'water' meer en meer opnemen in hun algemene aanpak. Denk bijvoorbeeld aan marketingacties (maar best geen greenwashing) om consumenten bewust te maken van het probleem en de keuze van de verschillende partners voor de volledige toeleveringsketen.

Ondanks hun toenemende inspanningen in de digitale transformatie hebben nog maar weinig biofarmaceutische bedrijven de 'digitale maturiteit' bereikt. Wat houdt hen tegen en welke opportuniteiten dienen zich aan? Blijven evolueren is de boodschap, al lopen ze het risico het niet te halen ...

Slechts 20% van de biofarmabedrijven heeft de digitale maturiteit bereikt. Dat is de voornaamste vaststelling van de vierde editie van de Digital Business Global Executive Study, een enquête van audit- en adviesbureau Deloitte en MIT Sloan Management Review, een mediabedrijf aan de business school van het Massachusetts Institute of Technology. De digitale transformatie is evenwel een strategische must geworden. Het is dus geen toeval dat 58% van de bevraagde verantwoordelijken – een steekproef bij bedrijfsleiders van 68 biofarmabedrijven van allerlei formaten, waarvan 22 uit het gebied EMEA (Europe, Middle East and Africa) – verklaart van de digitalisering een topprioriteit te hebben gemaakt en dat 79% van hen hoopt op een positieve return in de komende vijf jaar ...

Langzaam maar zeker?

Een digitale transformatie is een langdurig traject dat niet zonder risico's verloopt. Zo kan een bedrijf bijvoorbeeld worden ontwricht door een snellere en performantere speler. Hoewel de biofarmasector een heuse achterstand heeft ten opzichte van IT-, entertainment- of telecombedrijven, kunnen we ook niet zeggen dat de biofarmabedrijven nog helemaal niets hebben gedaan om digitaler te worden. Heel wat spelers zijn immers al begonnen met het aftoetsen van digitale opportuniteiten, zoals de ontwikkeling van apps om de consument beter te betrekken, de toepassing van artificiële intelligentie om hun eigen werking te verbeteren of de aanwerving van ervaren chief digital officers. Maar de weg is nog lang en ligt bezaaid met heel wat uitdagingen ...

Maar waar loopt het dan vast?

Het onderzoek brengt drie belangrijke factoren aan het licht die de achterstand van de biofarmasector kunnen verklaren: een gebrek aan financiële middelen, een duidelijke visie en leiderschap. Hoewel meer dan de helft van de bevraagde bedrijven bevestigt te willen investeren in de digitale transformatie, kan die in veel gevallen niet worden geconcretiseerd zonder een duidelijke strategische visie. De bedrijven lopen immers het risico dat ze vast komen te zitten in het 'shiny object'-syndroom ... Het is misschien ook om die reden dat drie vierde van de respondenten ervan overtuigd is dat hun organisatie nood heeft aan nieuwe bestuurders om de digitale transformatie te begeleiden, onder meer om de culturele obstakels weg te werken die de verandering in de weg staan. Tot slot blijft financiering voor 54% van de respondenten een belangrijke hinderpaal voor digitale initiatieven, zowel op het vlak van middelen als op het vlak van mensen.

Leren van de koplopers uit de sector

De meeste bedrijven uit de sector staan nog aan het prille begin van hun digitale avontuur, maar er zijn ook bedrijven die al heel wat verder staan in hun digitale transformatie. Ze ontwikkelen nieuwe en complexere businessmodellen, die het resultaat zijn van hun eigen ervaringen als pioniers en eerder verschuiven naar B2C-modellen (business to consumer). Die pionierbedrijven zijn in staat om innovatieve vormen van leiderschap en bedrijfscultuur toe te passen en gebruiken die voorsprong dus om op een andere manier zaken te doen, maar ook om alle niveaus van hun organisatie verder te laten evolueren. Een ander essentieel element hierbij zijn de samenwerkingen met het volledige ecosysteem. Een belangrijke aanpak binnen de biofarmasector, aangezien een groot deel van de gegevensstromen afkomstig is van externe spelers zoals patiënten, ziekenhuizen, onderzoekers enz. Dankzij die troeven kunnen deze digitale koplopers zich beter aanpassen aan de snelle veranderingen op de markt.

Kansen voor het grijpen ...

In het onderzoek sommen Deloitte en MIT ook op welke voordelen de digitale transformatie voor de biofarmabedrijven kan hebben. In grote lijnen helpt digitalisering hen om efficiënter te werken, innovatieve producten en diensten aan te bieden en het engagement te winnen van alle betrokken partijen in het ecosysteem. Eén prangende vraag blijft echter nog onbeantwoord: waar te beginnen? Ook hiervoor worden enkele pistes aangereikt. Hoewel de situatie in elk bedrijf anders is, lijkt het er wel op dat iedere digitale transformatie inspiratie kan vinden bij

Einstein: "If you want different results, you have to try different approaches".

De experts van het IPCC trekken aan de alarmbel voor het klimaat. Volgens hun rapport is het nog mogelijk om de klimaatopwarming te beperken als er de komende jaren ongeziene maatregelen worden genomen.

Sinds 1950 zijn de hoeveelheden koolstofdioxide in de atmosfeer alleen maar toegenomen. De niveaus die sindsdien worden bereikt, zijn nooit eerder waargenomen op aarde. De eerste gevolgen van die verstoring kent iedereen maar al te goed: stijging van de temperatuur op aarde, sterke daling van de biodiversiteit, stijging van het niveau van de zeespiegel ...

Een daadkrachtig rapport

Het Intergovernmental Panel on Climate Change, of kortweg IPCC, publiceerde een rapport waarin wordt gezegd dat het nog mogelijk is om de meest dramatische gevolgen van de klimaatverandering te beperken en ons te wapenen tegen de meest onvoorspelbare gevolgen. Daarvoor moet er de komende jaren een reeks ongeziene maatregelen worden genomen. Volgens het IPCC is de Overeenkomst van Parijs niet ambitieus genoeg. Die Overeenkomst werd in 2015 ondertekend tijdens de COP21 en wil dat de verhoging van de gemiddelde temperatuur op aarde tegen 2100 onder 2 °C blijft ten opzichte van het pre-industriële niveau. Daarbij zal zelfs worden getracht om de temperatuurstijging te beperken tot 1,5 °C. Maar wat is nu precies het verschil tussen een temperatuurstijging van 1,5 en 2 °C? En welke maatregelen moeten worden genomen om de klimaatopwarming tegen te gaan? Het rapport van het IPCC brengt duidelijkheid. 

Wat zijn de gevolgen?

Ondanks het feit dat onze aarde al met gemiddeld 1 °C opgewarmd is ten opzichte van het pre-industriële niveau, kan het scenario van 1,5 °C nog op heel wat vlakken voor significante verschillen zorgen. Zoals? Extreme warmte in de bewoonde gebieden, en dus ook in Europa en België, waar de temperaturen kunnen stijgen tot boven 50 °C in de zomer, intensieve neerslag in de meeste streken wereldwijd, hogere risico's op droogte en ga zo maar door. Bij een klimaatopwarming van 2 °C zullen de risico's verbonden aan deze fenomenen nog significanter toenemen. Een stijging van meer dan 1,5 °C of zelfs meer dan 2 °C zou er bijvoorbeeld voor kunnen zorgen dat de ijskap van Groenland onomkeerbaar afsmelt en dat de ijskap van Antarctica instabiel wordt. En dat zou op zijn beurt een stijging van het zeewaterniveau met meerdere meters kunnen veroorzaken. Het ergste gevolg is het ontstaan van een positief terugkoppelingsmechanisme, waarbij de opwarming nog sneller gaat en zichzelf gaat versterken. Gevolg? Bosbranden, het smelten van de permafrost waarbij enorme hoeveelheden methaan vrijkomen (een broeikasgas dat nog een stuk sterker is dan koolstof), opwarming van de oceanen enz.

Wat nu?

Eén ding is zeker: onze levensstijl zal drastisch veranderen. Willen we de klimaatopwarming beperken tot 1,5 °C? Dan moeten we volgens de experts de uitstoot van broeikasgassen met 45 % beperken tegen 2030 en rond 2050 een netto nul-uitstoot bereiken. Voor die doelstellingen is betrokkenheid en verandering in alle lagen van onze samenleving nodig, met andere woorden: van particulieren tot grote bedrijven. Naast de drastische vermindering van de uitstoot, is ook de opname van CO₂ cruciaal om de doelstellingen te bereiken. In de eerste plaats zijn er de natuurlijke oplossingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de stopzetting van de ontbossing en herbebossing, maar ook aan een transitie in de voedingsmiddelenindustrie, met onder meer de overgang naar agro-ecologie. Ook op technologisch vlak bestaan er oplossingen om CO₂ uit de atmosfeer te halen en onder de grond te stoppen of als grondstof te gebruiken. De toepassing van deze oplossingen op grote schaal is echter onderhevig aan verschillende haalbaarheids- en duurzaamheidsfactoren.

Bedrijven als motor van de verandering

Welk scenario er ook wordt gekozen, bedrijven zullen altijd een cruciale rol spelen om de te volgen weg te tonen. Daarom willen wij bedrijven begeleiden bij hun overgang naar een duurzame samenleving. Het klimaat vraagt om dringende acties en de ongelijkheid neemt toe. We kunnen dus niet anders dan bedrijven helpen bij het veranderen van hun businessmodel, zodat ze hun steentje bijdragen aan een 'duurzame welvaart'. Het Sustainable Business Competence Centre (SBCC) biedt bedrijven naast advies ook financieringsoplossingen om hen te helpen bij hun transitie naar meer duurzaamheid. In samenwerking met zijn partners, bouwt het SBCC voortdurend verder aan zijn expertise en deelt het die zowel intern (via opleidingssessies, Academy Cafés enz.) als extern (via Learning Expeditions, thema-evenementen, workshops enz.). Als grootste Belgische bank zijn wij ervan overtuigd dat we een belangrijke rol spelen om de Belgische ondernemers bewust te maken van deze thema's.