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27.10.2017

Fusion-acquisition : quid des systèmes d’information ?

La problématique de la transition IT dans une opération de M&A reste encore trop souvent mal appréhendée. Faites-en une priorité !

Pour le Corporate Executive Board, le succès d'une opération de fusion-acquisition (M&A) est généralement de 50 %. Parmi les éléments incontournables de cette opération figure désormais l'intégration du système d'information (SI). Or c’est là que le bât blesse…

Selon un rapport d'Accenture, 40 % des M&A s'opèrent sans due diligence au niveau de l'IT. Pourquoi ? Dans un trop grand nombre d'entreprises, la  direction SI ne fait tout simplement pas partie des directions opérationnelles mais reste considérée comme une unité de support, plutôt qu'une branche de business pure.

Le risque ? Mettre le système d’information d'une entreprise en péril.

« Les grands groupes ont tendance à se concentrer sur leur core business et désinvestissent des pans entiers de leur activité. L'activité reprise est en général dépendante du SI de la maison mère et il faut les dissocier dans des délais souvent très courts, en général six mois. La rupture est généralement assez violente », note Olivier Cazzulo, président de Netsystem.

 Quelles sont les questions à se poser ?

La question la plus courante dans une opération est de savoir s'il convient de procéder à une duplication du système informatique existant ou d'opérer un choix. Généralement, c’est le SI de la maison mère que l’on préfère garder, mais de plus en plus, un calcul est opéré pour déterminer celui qui l'emporte sur l'autre et parfois, le gagnant est le système IT de l'entreprise reprise.

Autre scénario ? Un SI pluriel. Il est en effet possible de garder deux systèmes IT distincts et de les interfacer. Dans certains cas toutefois, l'opération M&A est l'occasion de construire un nouveau SI à partir d'une feuille blanche. Cette option n'est à considérer que si deux conditions sont réunies : le temps et le budget.

Des questions périphériques se posent également. L'une d'entre elles a trait aux licences logicielles : leur cession – possible ou non – d'une entité à l'autre et le coût de la reprise. Enfin, le critère géographique pèse également, notamment en cas de reprise d'une société locale par une société étrangère. Il convient alors de déterminer où les données doivent être hébergées. Un débat essentiel, on s'en doute, à l'heure de l’entrée en vigueur de la réglementation générale sur la protection des données (GDPR) en Europe.

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05.06.2019

Nul ne retient une entreprise… décidée !

Trancher un problème avec qualité n’est pas une mince affaire. Pourtant, les dirigeants doivent prendre des décisions dans un environnement toujours plus complexe et accéléré. La vision des experts de McKinsey…

Les dirigeants sont-ils prêts à décider ? La question est fondamentale, car nous vivons une époque de profondes mutations, où les opportunités sont aussi importantes que les dangers. Ce qui fait de la prise de décision un processus central et aux conséquences décisives pour l’avenir des entreprises. Dans une enquête en ligne, réalisée par la société de conseil McKinsey & Company auprès d’un millier de responsables à travers la planète, seuls 20 % d’entre eux affirment que leur organisation excelle dans ce domaine. Sans oublier qu’une majorité estime que leur organisation utilise inefficacement le temps consacré à cette tâche, engendrant des coûts et des effets néfastes sur la productivité. Dans ce contexte, comment mieux décider ?

Quelles décisions ?

Pour bien comprendre l’enjeu, McKinsey établit une typologie fondée sur trois grands types de décisions :

  • Les « grosses mises » : plus rares, mais à fort impact, ces décisions sont prises par le conseil de direction et ont pour vocation de façonner l’avenir de la société (acquisition, allocation annuelle de ressources, etc.) ;
  • Les « décisions transversales » : leur portée est importante, mais elles sont plus régulières et souvent composées de « sous-choix » interconnectés et pris par différents groupes de la structure à l’issue d’un processus collaboratif ;
  • Les « décisions déléguées » : très fréquentes, celles-ci pèsent moins sur la destinée de l’organisation, mais, du fait de leur multiplicité, leur valeur ne peut pas être négligée. Ces décisions reposent souvent sur une seule personne ou une équipe.

Ne pas confondre vitesse et précipitation

Selon McKinsey, on ne peut pas dissocier rapidité et efficacité des décisions. Ce serait même la combinaison idéale pour soutenir au mieux la performance globale de l’entreprise. Pourtant, d’après l’enquête, bon nombre d’organisations peinent à se prononcer promptement. Une lenteur décisionnelle qui finit par peser sur la qualité des choix opérés. Ce n’est donc pas un hasard si les « bons élèves » du sondage disposent généralement de processus permettant de trancher sans délai. Ce qui représente un atout incontestable dans un environnement accéléré. Une célérité qui doit également aller de pair avec la vitesse d’exécution des décisions prises…

À chaque décision son approche…

Réussir son processus décisionnel repose sur une démarche adaptée pour chaque catégorie de décision, en fonction de ses caractéristiques, de son impact, des acteurs concernés, etc.

  • Les « grosses mises » : l’idée est de leur accorder l’importance qu’elle mérite et de les transformer en un lieu de débat contradictoire, mais productif. La qualité des échanges est cruciale, c’est pourquoi le board a tout intérêt à assurer la diversité des participants, à confronter ses hypothèses de départ (désigner un ou plusieurs « avocats du diable ») et à chercher un consensus final le plus large possible ;
  • Les « décisions transversales » : il est fondamental de « libérer » le pouvoir du processus décisionnel. Autrement dit, clarifier tous les mécanismes qui permettent de trancher efficacement lors des réunions : définir les objectifs, les cibles, les rôles et responsabilités de chacun, etc. Un exemple de mesure d’efficacité ? Fixer un temps clairement identifié pour la prise de décision lors des réunions, surtout si elles sont récurrentes. Une réunion qui ne débouche pas sur une décision ? Il faut peut-être penser à la supprimer.
  • Les « décisions déléguées » : l’objectif premier consiste à provoquer l’engagement des parties prenantes, plutôt que d’obtenir leur consensus. L’un des facteurs de succès repose sur le fait de donner la responsabilité de décision aux acteurs du terrain, sur le principe de « ce sont ceux qui font qui savent ». Cela implique également de créer un environnement dans lequel les employés peuvent échouer « en toute sécurité » et formuler des directives claires indiquant, par exemple, le moment propice pour « escaler » une décision. Une approche qui permet généralement d’obtenir de meilleurs résultats, plus rapides et efficaces, tout en renforçant l’engagement et la responsabilisation.

Si plusieurs bonnes pratiques peuvent guider les entreprises, il apparaît également crucial d’identifier les facteurs qui peuvent ralentir la prise de décision ou en réduire la qualité : trop de parties prenantes, déficit d’engagement, manque d’agilité de la structure, etc. Une « introspection » représente donc une première étape salutaire…

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17.04.2019

L’empreinte eau : un challenge de plus pour les entreprises

La durabilité devient une priorité pour la plupart des acteurs économiques. Mais cet enjeu ne peut pas se cantonner à la décarbonisation. ‘L’empreinte eau’ doit également être prise en considération.

Les enjeux climatiques sont plus que jamais sur le devant de la scène. Et les acteurs économiques s’en saisissent de plus en plus… Par exemple, ce n’est pas un hasard si 75 % des entreprises belges estiment qu’investir dans la Responsabilité sociétale de l’Entreprise (RSE) constitue une stratégie gagnante à terme. Figure de proue de la transition durable, l’empreinte carbone est au cœur des initiatives mises en place par les entreprises.

Le ‘CO2’ qui cache ‘l’eau’

Une stratégie RSE doit être globale. Or, le bilan carbone a tendance à concentrer toutes les attentions, au point d’occulter d’autres indicateurs mesurant la pression exercée par les sociétés humaines sur l’environnement, tels la biodiversité, l’utilisation des ressources, la pollution des sols ou encore ‘l’empreinte eau’. La lutte contre le réchauffement climatique ne peut donc pas se réduire à une vision partielle de la question… Dans ce sens, l’eau est un enjeu crucial, tant les conséquences des dérèglements sont importantes : sécheresse, désertification, inondation, maladies, etc. L’eau est incontestablement une ressource stratégique, notamment pour les entreprises, mais plus largement pour l’ensemble de la planète. Selon les projections de l’Organisation des Nations Unies, 40 % de la planète pourrait ainsi faire face à des déficits en eau douce à l’horizon 2030.

‘L’empreinte eau’, un indicateur clé

Celui-ci peut se définir comme le volume total d’eau nécessaire pour produire des biens et des services. On sait, par exemple, qu’il faut 11 000 litres d’eau pour fabriquer un jean en coton. Cet indicateur évalue donc l’eau utilisée de manière directe ou indirecte, en partant de la consommation de matières premières jusqu’à la fin de vie du produit. Lorsqu’on mesure ‘l’empreinte eau’, on peut distinguer trois catégories différentes :

  • l’eau bleue, c’est-à-dire l’eau douce de surface ou souterraine ;
  • l’eau verte, à savoir les eaux de pluie stockées dans le sol ;
  • l’eau grise, autrement dit polluée par les processus de production.

À l’instar de l’empreinte carbone, l’objectif de cet indicateur est de sensibiliser et de responsabiliser, tant les particuliers que les gouvernements, sans oublier les entreprises. Et pour cause, ces dernières consomment près de 40 % de l’eau utilisée dans les pays développés.

Une prise de conscience, mais peu d’actions

Comment les entreprises prennent-elles en charge leur ‘empreinte eau’ ? La société américaine Ecolab et l’organisation GreenBiz, acteur mondial de la durabilité, ont tenté d’y répondre dans une étude décryptant la façon dont 86 grands groupes (avec des revenus supérieurs à un milliard de dollars) prennent en charge la thématique. Principal constat : même si la plupart de ces grands acteurs ont pris conscience des enjeux, ils peinent à transformer leurs objectifs ‘eau’ en actions concrètes.

  • Ainsi 74 % de ces corporates affirment que l’eau devient une priorité incontournable, 59 % sont conscientes de l’augmentation du risque business et près de 90 % d’entre elles déclarent vouloir agir pour mesurer et gérer leur impact sur l’eau au cours des 3 prochaines années.
  • Pourtant, des paroles aux actes, le fossé est encore grand : 44 % de ces groupes n’ont aucun plan d’action pour atteindre des objectifs chiffrés et seulement un peu plus de la moitié ont mis en place des outils intelligents de monitoring de leur consommation d’eau.

L’engagement, facteur clé !

Des résultats dans la continuité d’une enquête de 2017, dans laquelle 82 % des entreprises disaient manquer d’outils pour agir sur leur ‘empreinte eau’. Malgré ce déficit d’instruments, le premier levier d’action reste ‘l’engagement’ de l’ensemble des parties prenantes. En effet, le décalage entre objectifs et résultats naît principalement de l’écart de conscience entre ceux qui fixent les objectifs chiffrés — direction ou équipe RSE — et ceux qui doivent mettre en pratique le changement. Ainsi près de 40 % des entreprises rencontrent des difficultés à impliquer et mobiliser leurs acteurs de terrain.

Pour embarquer tout le monde dans cette aventure, il faut d’abord passer par la formation et la sensibilisation des collaborateurs. Mais aussi par la conscientisation des parties prenantes externes : clients et fournisseurs. Les réflexions et plans d’actions des entreprises doivent donc de plus en plus intégrer la dimension ‘eau’ dans leurs approches, notamment marketing (sans tomber dans les travers du greenwashing) pour évangéliser  les consommateurs et dans le choix des partenaires de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement.

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12.04.2019

Transformation digitale : les groupes biopharma encore loin du compte

Malgré un engagement croissant dans leur transformation digitale, peu d’entreprises biopharmaceutiques ont réellement atteint la « maturité numérique ». Entre freins et opportunités, les acteurs du secteur doivent poursuivre leur mutation, au risque de rester sur le carreau.

Seuls 20 % des groupes biopharmaceutiques ont atteint leur plénitude digitale. C’est le principal constat de la quatrième édition du Digital Business Global Executive Study 2018, une enquête menée par le cabinet d’audit et de conseil Deloitte et le MIT Sloan Management Review, société média basée à l’École de management du Massachusetts Institute of Technology. La transformation digitale s’est pourtant muée en un véritable impératif stratégique. Ce n’est donc pas un hasard si 58 % des responsables interrogés — à savoir un échantillon de dirigeants de 68 groupes de biopharma de toutes les tailles, dont 22 issus de la zone EMEA (Europe, the Middle East and Africa) — déclarent ainsi avoir fait du numérique une priorité majeure et 79 % d’entre eux espèrent un retour positif dans les cinq années à venir…

Lentement, mais surement ?

L’aventure de la transformation numérique est longue et n’est pas dépourvue de risques, entre autres celui d’être disrupté par un acteur plus rapide et performant. Même si l’industrie biopharmaceutique est à la traine par rapport aux secteurs IT, du divertissement ou des télécoms, on ne peut pas dire que les groupes de biopharma n’ont pas emboîté le pas du digital. De nombreux acteurs ont commencé à explorer les opportunités offertes par le numérique, notamment en ce qui concerne le développement d’applications visant à stimuler l’implication des consommateurs, le recours à l’intelligence artificielle pour améliorer leur propre fonctionnement ou encore le recrutement de chief digital officers expérimentés. Mais la route est longue et semée de défis…

Où est-ce que cela coince ?

L’enquête pointe trois grands facteurs pour expliquer le retard des entreprises biopharma : le manque de moyens financiers, de vision claire et de leadership. En effet, même si plus de la moitié des sondés affirment vouloir investir dans la transformation digitale, cela ne peut pas se concrétiser efficacement sans une véritable vision stratégique. Au risque de se retrouver enfermés dans le syndrome de « l’objet brillant » (aussi connu sous le nom de « shiny object syndrome »)… C’est peut-être pour cette raison que trois quarts des interrogés sont persuadés que leur organisation aura besoin de nouveaux dirigeants pour mener la transformation digitale, entre autres pour braver les obstacles culturels liés au changement. Enfin, le financement reste un frein prépondérant pour 54 % des participants à l’enquête, tant en termes de fonds que d’allocation des ressources.

Apprendre des leaders du secteur

La plupart des entreprises du secteur en sont aux balbutiements de l’aventure digitale, mais certains champions numériques font plus que sortir la tête de l’eau. Elles mettent au point de nouveaux et plus complexes business models, fruits de leurs propres expériences pionnières, davantage orientés business-to-consumer. Capables d’appliquer des formes innovantes de leadership et de culture d’entreprise, ces précurseurs mettent donc à profit leur avance pour faire des affaires autrement, mais aussi pour faire évoluer tous les étages de leur organisation. Autre point crucial, la multiplication des collaborations avec l’ensemble de leur écosystème. Une démarche fondamentale au sein de l’industrie biopharmaceutique, puisqu’une grande partie des flux de données viennent d’acteurs externes : patients, hôpitaux, chercheurs, etc. Des atouts qui permettent à ces leaders digitaux de mieux s’adapter aux rapides mutations du marché.

Des opportunités à saisir…

L’enquête de Deloitte et du MIT s’attache également à lister et illustrer plusieurs bénéfices spécifiques de la transformation digitale pour les groupes biopharmaceutiques. Dans les grandes lignes, les gains se traduisent en termes d’efficacité de fonctionnement, d’innovation des produits et services offerts, d’engagement de toutes les parties prenantes de l’écosystème… Reste une question fondamentale : par où commencer sa numérisation ? Plusieurs pistes sont également proposées pour approcher cette importante mutation. Si chaque situation est particulière, il semble que la transformation digitale exige de s’inspirer de la pensée d'

Albert Einstein : « pour des résultats différents, il faut analyser les choses différemment, penser différemment et agir différemment ».
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18.02.2019

Il est encore temps d’agir !

Les expert du GIEC tirent la sonnette d’alarme climatique ! Dans leur rapport, ils estiment pourtant qu’il est encore possible de limiter le réchauffement climatique si des actions fortes sont prises dans les prochaines années !

Depuis 1950, les quantités de dioxyde de carbone mesurées dans l’atmosphère n’ont cessé d’augmenter. Les niveaux atteints depuis lors n’ont jamais été observés sur terre. Les premières conséquences de ce dérèglement sont déjà bien connues du grand public : augmentation de la température sur terre, disparition de certaines espèces, élévation du niveau des océans,…

Un rapport ambitieux

Le GIEC, le Groupe d'experts intergouvernemental sur l'évolution du climat, a publié un rapport montrant qu’il est encore possible de limiter les effets néfastes du réchauffement climatique si des mesures fortes sont prises en ce sens dans les prochaines années. Selon eux, l’Accord de Paris n’est malheureusement pas assez ambitieux pour y parvenir. Signé en 2015 lors de la COP21, cet accord prévoit de contenir d’ici 2100 le réchauffement climatique en dessous de 2 °C par rapport aux niveaux préindustriels. L’accord se veut même plus ambitieux car il propose de contenir le réchauffement à 1,5 °C. Alors, quelle est la différence entre un réchauffement climatique à 1,5 °C et 2 °C ? Et quelles sont les mesures à prendre afin de contenir le réchauffement climatique ? Le rapport du GIEC nous éclaire sur le sujet !

Quelles conséquences ?

Même si la terre s’est déjà réchauffée de 1 °C en moyenne par rapport aux niveaux préindustriels, le scénario des 1,5 °C engendra des différences significatives sur de nombreux plans, dont voici quelques exemples : des chaleurs extrêmes frapperont les régions habitées, de fortes précipitations tomberont sur la plupart des régions du globe, les risques de sécheresse seront accrus, etc. Dans le cas d’un réchauffement climatique à 2 °C, les risques liés à ces phénomènes augmenteraient de manière significative. Par exemple, passer le cap des 1,5 °C et se diriger vers ou dépasser les 2 °C pourrait engendrer une perte irréversible de la calotte glacière du Groenland et l’instabilité de la calotte glaciaire de l’Antarctique. Cette situation aurait pour conséquence une élévation du niveau de la mer de plusieurs mètres. Rien qu’à l’horizon 2100, l’élévation du niveau de la mer serait supérieure de 0,1 m en cas d’un réchauffement à 2 °C.

Que faire ?

Une chose est sûre, nos modes de vie vont radicalement changer. Si nous voulons limiter le réchauffement climatique à 1,5 °C, les experts estiment que nous devons réduire les émissions de gaz à effet de serre de 45 % d’ici 2030 et atteindre la neutralité des émissions vers 2050. Ces objectifs nécessitent l’implication et la transition de toutes les couches de la société : des particuliers aux industries. En plus de la réduction des émissions, la capture du carbone sera également vitale afin d’atteindre ces objectifs. À l’heure actuelle, il existe de nombreuses technologies qui permettent de capturer le CO2 atmosphérique. Le déploiement à grande échelle est cependant sujet à diverses contraintes de faisabilité et de durabilité.

Les entreprises, un vecteur de changement

Quel que soit le scénario envisagé, les entreprises joueront un rôle primordial afin de montrer la voie à suivre. C’est pourquoi nous voulons accompagner les entreprises dans leur transition pour une société plus durable. Face à l'urgence climatique, face aux inégalités croissantes, nous nous devons d'aider les entreprises à changer de business model et de contribuer ainsi à une 'prospérité durable'.  Dans notre Sustainable Business Competence Centre, nous proposons aux entreprises des solutions concrètes afin de financer leur transition durable. Nous proposons aux entrepreneurs de profiter de nos conseils et de notre expertise dans ce domaine. Nous finançons également des projets consacrés aux énergies renouvelables ou à la décarbonisation de la société. En tant que plus grande banque belge, nous sommes persuadés que nous avons un rôle à jouer afin d’éveiller les consciences des entrepreneurs belges sur ces thématiques.

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