L’après crise se prépare maintenant. La croissance hors frontières ? Un levier vital pour s’ouvrir le champ des possibles. Un challenge de taille, certes… mais pas autant que les bénéfices qui en découlent !

L’internationalisation est plus que jamais une source d’opportunités pour les entreprises. Et sous toutes ces formes : de l’exportation à la création de filiales en passant par le rachat d’une structure étrangère. Une expansion qui n’est pas réservée aux multinationales : les PME ont également la capacité de relever ce défi. En particulier, celui de l’exportation. Que ce soit pour des raisons internes à l’entreprise — commerciales ou financières — ou encore liées au contexte global, cette décision stratégique porte de nombreux avantages, notamment sur le long terme.

Si la globalisation a rendu la concurrence plus féroce que jamais, elle multiplie également les opportunités et permet d’élargir plus « facilement » ses horizons. Les marchés lointains n’ont jamais été aussi proches. Le contexte de crise et l’instabilité mondiale rendent évidemment le challenge plus complexe… Mais il fait paradoxalement de la conquête de nouveaux marchés une priorité encore plus forte. Un levier indispensable pour renforcer votre résilience et la répartition des risques qui pèsent sur votre activité.

Voici 6 atouts majeurs de votre projet à l’international :

1. Boostez votre chiffre d’affaires

   L’exportation est de façon assez évidente un excellent levier pour augmenter vos sources de revenus. La conquête de nouveaux clients permet de tirer vers le haut les résultats de l’entreprise en élargissant les débouchés… Une nécessité encore plus forte pour les sociétés belges, puisqu’elles font face à un marché domestique restreint.

2. « Esquivez » la concurrence nationale

   Les opportunités de croissance deviennent parfois de plus en plus difficiles à saisir au niveau domestique. La concurrence se déploie et oblige les PME à aller « voir ailleurs ». Un marché saturé ou stagnant qui rend le prix à payer pour rester trop élevé. Autrement dit ? L’exportation s’impose à vous comme une belle porte de sortie. Une façon de prospecter des marchés moins compétitifs et bénéficier d’avantages concurrentiels solides et durables. L’occasion de (re)devenir leader localement grâce à une proposition de valeur qualitative et inédite sur ce nouveau territoire, entre autres en profitant de tendances commerciales distinctes ou de possibilités de mise sur le marché plus rapides.

3. Renforcez votre résilience

   Une autre façon de l’écrire ? Diminuez vos risques. Et pour cause : la conquête de nouveaux clients permet de sortir de la dépendance à un seul marché. Mais également de trouver des partenaires et fournisseurs supplémentaires. Chaque région possède des attentes différentes, mais aussi des aléas distincts ou des cycles économiques propres. La présence hors frontières est donc un excellent moyen d’équilibrer votre portefeuille d’activités et ainsi « diversifier » les risques potentiels, tant sur le plan commercial, logistique ou de la production.

4. Optimisez votre outil de production et… votre structure de coûts

   Qui dit expansion internationale, dit hausse de la taille de votre marché. Cela peut signifier la maximisation de votre outil de production et, dans certains cas, la prolongation du cycle de vie de vos produits. L’exportation est donc souvent synonyme d’économies d’échelles substantielles. Cette présence hors frontières vous offre aussi accès à des ressources potentiellement moins onéreuses… Vous pouvez espérer réduire vos coûts et améliorer vos marges.

5. Stimulez l’innovation interne

   L’internationalisation est un moteur pour la créativité de votre entreprise. Or, face aux enjeux actuels — environnementaux et économiques —, la capacité d’innovation représente un enjeu capital. Le développement à l’étranger véhicule un vent de fraîcheur et une dynamique nouvelle en interne : une façon de remobiliser les troupes et renforcer l’envie de se dépasser. Mais ce challenge apporte également des opportunités de vous réinventer en profondeur : du business model aux processus internes, en passant par la culture d’entreprise.

6. Intensifiez votre visibilité

   Pénétrer de nouveaux marchés favorise indéniablement le rayonnement de l’entreprise et la perception des clients existants. Un déploiement qui rassure les partenaires, conforte l’expertise et octroie une notoriété plus forte. Une image de marque renouvelée et une meilleure visibilité tant au niveau domestique que sur les nouveaux territoires. Mais la stratégie de communication doit impérativement être maîtrisée pour rester cohérente, mettre en avant la capacité de l’entreprise à se réinventer et son savoir-faire unique, mais aussi son alignement avec les enjeux actuels.

La conquête internationale est un levier de croissance incontournable pour les entreprises. Un projet qui peut prendre plusieurs formes et emprunter diverses voies : de l’e-commerce à la fusion-acquisition.

S’ouvrir à l’international ? Un vecteur de croissance important pour votre entreprise et une source d’opportunités indéniable. Que ce soit sur le plan commercial, de l’innovation ou encore celui de la résilience. Après un check-up complet de votre situation actuelle vient une question inévitable : quelle stratégie adopter pour mettre en œuvre le projet ? Il n’existe pas de formule magique ni de route tracée : la réalité est souvent plurielle et multistratégique. On peut toutefois identifier certaines grandes pistes : chacune possède ses atouts et ses contraintes. Quelle que soit votre décision, celle-ci doit s’inscrire dans une réflexion globale et en accord avec le présent et le futur de l’organisation. L’objectif ? Maximiser les chances de réussite en contrôlant au mieux les risques.

1. L’exportation directe et indirecte

C’est évidemment l’une des stratégies souvent adoptées pour capter des marchés hors frontières. Vous vendez vos produits à l’étranger à travers un ou plusieurs canaux :

• L’e-commerce : une solution rapide et accessible pour arriver "loin" avec des moyens réduits. En plein boom ces dernières années, la vente par Internet n’est pas neutre en termes d’impact sur la charge de travail logistique. Outre les questions technologiques et de conformité, la réflexion doit reposer sur les aspects commerciaux. Et pour cause, vous êtes éloigné du marché cible et vous faites face à des concurrents issus de tous les continents… Internet ne connaît pas de frontières : un atout et une difficulté.
• Un intermédiaire local : un pari sans risques majeurs puisque vous vous appuyez sur une force de ventes locale : cet agent passe des commandes auprès de la clientèle sur place et vous les transmet. Reste ensuite à définir les modalités de distribution. L’intérêt est de profiter de sa connaissance du marché étranger : tant en termes d’habitudes de consommation que d’attentes des consommateurs. Si elle n’exige pas d’investissements importants (paiements à la commission), cette stratégie n’est pas sans écueils. La réussite du projet repose exclusivement sur les épaules de la ressource locale… Synonyme donc d’une forte dépendance à la fiabilité de ce partenaire.
• La distribution commerciale : une approche semblable de pénétration du marché étranger. Cette stratégie plutôt rapide à mettre en place résulte de la collaboration avec des distributeurs indépendants implantés dans le territoire visé. Ceux-ci achètent les marchandises pour les vendre et vous font ainsi bénéficier de leur expertise et réseaux. Contrairement à l’intermédiaire, le distributeur vous libère de certaines missions (facturation, encaissement, coûts marketing ou frais d’importation). Reste l’épineuse question du choix des partenaires ainsi que des modalités du contrat… Le succès du projet en dépend !
• La cession de brevets ou de technologie : c’est une façon de valoriser votre savoir-faire ou vos technologies plutôt que vos produits. Ce transfert de compétences donne ainsi le droit à une entité étrangère d’utiliser vos méthodes ou votre innovation dans le cadre d’un contrat établi (zone géographique, durée, etc.). Une option de développement international qui permet de "sous-traiter" la production, la commercialisation et la distribution. Mais la définition du contrat est l’une des pierres d’achoppement de ce choix.

2. La localisation

Autre grand modèle d’internationalisation ? Les stratégies "d’implantation" à l’étranger. L’idée ? S’installer localement : que ce soit pour établir toute votre chaîne de valeur ou uniquement pour produire, distribuer ou commercialiser vous-même vos produits. Ce rapprochement géographique implique forcément des investissements plus importants, mais signifie également une force de frappe plus puissante. C’est aussi une façon d’accroître sa résilience : les risques financiers et commerciaux, comme la pression sur votre chaîne de valeur, sont répartis sur plusieurs territoires. Notons aussi qu’au fil des années des approches plus agiles se sont développées afin de permettre aux entreprises de se mouvoir plus souplement en fonction du contexte international. Là encore plusieurs options sont envisageables :

• La filiale ou la succursale : dans les deux cas, il s’agit d’un ancrage fort et durable au sein du marché local. Le projet doit reposer sur des fondations solides et une vision qui s’inscrit dans la durée. Le choix du statut juridique de cette tête de pont n’est pas neutre : filiale ou succursale ? La décision doit tenir compte de plusieurs paramètres : degré d’autonomie souhaité, volonté de décentralisation ou de concentration, implications juridiques et fiscales, production locale ou non (pour profiter de matières premières moins coûteuses, par exemple), moyens financiers mobilisables, etc. Quoi qu’il en soit, c’est un bon levier pour appliquer la célèbre formule: "penser globalement et agir localement".

• La joint-venture internationale : le principe repose sur la création de synergies. Vous vous associez à une entreprise déjà présente localement afin de profiter de votre complémentarité. Chacun profitant des atouts de l’autre tout en partageant également les risques, le contrôle et les frais de l’activité conjointe. Une "coentreprise" qui exige souvent un véhicule juridique sur mesure. Vous vous en doutez : ce "mariage" n’est pas chose aisée et suppose de tomber sur le bon partenaire. Ainsi que de trouver un accord sur les apports et responsabilités de chaque partie.
• La fusion-acquisition : une stratégie de croissance qui présente certains atouts. En tête ? C’est une façon de consolider et diversifier votre entreprise. C’est également un moyen "rapide" de s’imposer sur un nouveau marché en "mettant la main" sur les avantages concurrentiels de la société locale (technologique, commercial, etc.). Mais ce projet suppose des risques à la hauteur des bénéfices potentiels : celui d’une identification erronée des sources de création de valeur, d’une mauvaise évaluation des risques, des difficultés d’intégration, etc.

Vous le comprenez aisément : le succès de votre projet d’internationalisation dépend d’un grand nombre de facteurs. Et en premier de vos choix stratégiques ainsi que de votre capacité à développer une vision claire des objectifs à atteindre. De la création d’un réseau de partenaires commerciaux à la localisation locale durable : une multitude d’options qui mérite réflexion et un accompagnement professionnel.

Les atouts de l’internationalisation sont indéniables. Mais votre entreprise est-elle prête ? Avant de franchir la frontière, un diagnostic rigoureux s’impose pour mesurer les chances de réussite du projet…

Même si votre activité enregistre de bonnes performances sur le marché domestique, mieux vaut ne pas se lancer à l’exportation sur un coup de tête. Le passage à une échelle internationale représente un choix stratégique important (et nécessaire) qui exige une préparation minutieuse. Première étape ? Un état des lieux approfondi de votre entreprise. Pour :

1. Mettre en évidence vos points forts et vos arguments de succès : une compétence particulière ; un savoir-faire ; une image de marque ; etc. ;
2. Souligner vos points faibles : qu’ils soient internes (méconnaissance du marché visé, besoin de financement important, etc.) ou fonction de facteurs externes ;
3. Établir le niveau de préparation de votre structure en perspective de cette «  nouvelle » demande : sur le plan des ressources humaines, financier, organisationnel, juridique ou commercial ;
4. Définir votre feuille de route en procédant aux changements nécessaires, en maximisant vos atouts et en trouvant des solutions adaptées à vos faiblesses.

Une boîte à outils complète !

Ce « check-up » n’est pas une étude de marché au sens propre du terme. Même si certains éléments finiront par se chevaucher ou se compléter. C’est pourquoi le diagnostic doit aussi permettre de saisir les opportunités (avantage concurrentiel, tendance commerciale, etc.) et les menaces existantes (changement législatif, concurrence élevée, etc.). Cela exige forcément un regard extérieur sur votre cible hors frontières.

De la méthode SWOT au cadre d’analyse de Porter, en passant par la matrice Boston Consulting Group ou encore le modèle PESTEL pour identifier l’influence des facteurs macro-environnementaux, vous disposez de nombreux outils, mais ne négligez pas non plus l’importance d’un accompagnement pas à pas. 

Une introspection nécessaire

Plusieurs points clés doivent attirer votre attention. Et un certain nombre de questions cruciales doivent trouver réponse afin d’établir un diagnostic « export » pertinent :

1. Dressez votre « fiche d’identité »

   Un regard lucide sur votre organisation : valeurs, culture, références, image de marque, etc. Comment êtes-vous perçu ? Votre positionnement est-il aligné sur votre identité ? Cela vous permettra aussi de mettre en lumière les raisons de vos succès et de vos échecs sur le marché national. Intéressant pour reproduire les bonnes recettes et éviter les erreurs de jeunesse…    

2. Analysez votre place sur le marché domestique 

   Le bilan de votre situation commerciale. Explorez l’évolution de vos résultats récents ainsi que votre poids sur le segment (parts de marchés, concurrents, degré de dépendance, etc.). Identifiez le stade auquel se situent vos produits et services (lancement, croissance, saturation ou déclin). Cela vous amènera ensuite à vous pencher sur les perspectives et l’avenir de votre marché : comment va-t-il évoluer ? C’est d’autant plus important face aux enjeux de la transition durable qui risquent de bouleverser nombre de secteurs.

3. Évaluez vos produits et services

   Chaque territoire possède ses contraintes et normes spécifiques. Vous devez donc vous interroger sur la « conformité » — qu’elle soit commerciale ou législative — de vos produits ou services. Peut-être faudra-t-il les adapter et faire évoluer votre outil de production ou vos modes de livraison (par exemple, pour respecter la chaîne du froid et garantir des délais raisonnables) ? Autrement dit : êtes-vous prêt commercialement ?

4. Mettez à nu vos capacités
   Si vous vous lancez hors frontières, vous devez être capable de suivre le rythme de cette croissance sur le plan opérationnel. Pourrez-vous augmenter ou adapter vos capacités de production à la hauteur de la nouvelle demande ? Serez-vous prêt en termes d’approvisionnement et de logistique ? Cela revient également à s’interroger sur la fiabilité de vos fournisseurs et partenaires. N’oubliez pas que vos stocks augmenteront aussi et que, là encore, vous devez disposer de garanties.
   
   
5. Passez au crible votre situation financière
   L’internationalisation de votre entreprise représente un investissement. Vous devez donc faire le point sur l’état de vos finances et vérifier si vous disposez de moyens suffisants pour mener le projet à terme. Que ce soit pour supporter les initiatives commerciales localement (en attendant les premières rentrées) ; « transformer » votre entreprise sur les points nécessaires ; soutenir l’activité sur le marché domestique ou encore engager du personnel supplémentaire.


6. Faites le point sur vos ressources humaines
   Se lancer à l’export exigera de dédier des équipes qualifiées et compétentes (production, commerciaux, communication, service après-vente, R&D, etc.). Vous devrez donc peut-être former du personnel ou recruter des talents avec une expérience à l’international. Si la démarche d’internationalisation contribue à stimuler vos collaborateurs… cela leur demandera aussi de redoubler d’efforts. Un facteur « humain » que vous ne devez pas négliger !

En fonction de cet audit complet de votre structure, vous aurez les cartes en main pour poser les bons choix. Disposez-vous des atouts commerciaux, des ressources (humaines et financières), des capacités opérationnelles et de l’expérience nécessaire pour vous lancer ? Avez-vous besoin d’un accompagnement pour ajuster certains paramètres ? Faut-il repousser le « départ » afin d’apporter les solutions adéquates à certaines faiblesses identifiées ? Si vous êtes prêt… l’aventure peut commencer !

Comment transformer les contraintes de la transition énergétique en opportunité stratégique ? « Avec rigueur et pragmatisme », nous explique notre partenaire Climact.

«Nous accompagnons et conseillons les entreprises pour qu’elles deviennent plus matures sur les enjeux liés au réchauffement climatique. Et ça implique d’aborder un certain nombre d’obligations, comme le reporting sur la durabilité exigé par la directive européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) », explique Jerome Meessen, Associate Partner chez Climact. « Nous veillons à ce qu’elles retirent une vraie valeur ajoutée de cet exercice, les plus tangibles étant une réduction de leurs dépenses énergétiques ou une meilleure résilience de leurs fournisseurs et clients vis-à-vis de la transition climatique. Et nous le faisons à la fois avec rigueur et pragmatisme. Rigueur, car nous nous basons sur des chiffres et utilisons des méthodes reconnues, comme le Greenhouse Gas Protocol pour le calcul de l’empreinte carbone, sans tomber dans les pièges du greenwashing. Et pragmatisme, parce que nous nous adaptons toujours à la réalité de l’entreprise. »

Un parcours en 5 étapes

Mais concrètement, comment Climact accompagne-t-il les entreprises et organisations publiques ?

Jerome Meessen : « Nous les aidons tout d’abord à bien comprendre les enjeux du changement climatique auxquelles elles sont ou vont être confrontées. Nous le faisons en dressant une cartographie des opportunités et des risques, par exemple celui d’inondation d’un site de production ou les conséquences d’un prix carbone élevé. Nous établissons dans la foulée le diagnostic de leur incidence actuelle, c’est-à-dire le bilan carbone de leurs activités. Nous passons ensuite à l’étape de la vision future, en fixant avec elles des objectifs de durabilité, en nous référant lorsque c’est pertinent aux standards internationaux des Science Based Targets. Puis nous les aidons à mettre sur pied un plan de transition bien concret et à l’appliquer sur le terrain, par exemple en leur permettant de définir le contenu et les détails d’un contrat d’achat d’énergie verte. Et enfin, nous les accompagnons pour communiquer sur leur engagement, et ce notamment en nous alignant avec les exigences de la CSRD. »

La CSRD, charge administrative ou opportunité stratégique ?

Entrée en vigueur cette année, la CSRD et ses impératifs de reporting sont un passage obligé pour de nombreuses entreprises. « L’ambition de la directive est de donner un maximum de transparence sur l’état de la transition durable des entreprises », précise Jerome Meessen. « Le reporting porte sur des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Ce tableau permet aussi aux acteurs extérieurs, en particulier ceux qui vont financer l’entreprise, d’avoir une vue objective du chemin accompli, de l’ambition climatique et de l’exposition aux risques du changement climatique.

« Cet exercice de reporting est une charge administrative significative pour les entreprises », enchaîne Jérémy Robinet, qui coordonne le partenariat avec BNP Paribas Fortis. « Il faut respecter une méthodologie et des standards précis, remplir des formulaires, fournir des indicateurs… Mais c’est aussi l’occasion d’élaborer une stratégie solide et fondée de transition qui sera bénéfique pour l’entreprise, y compris en termes de réputation. Grâce à notre accompagnement, les entreprises gagnent du temps. Elles ont la certitude que leur reporting respecte les contraintes réglementaires, et elles donnent de la valeur et du sens à leur démarche ESG. »

Climact, partenaire de BNP Paribas Fortis

Climact est l’un des partenaires sélectionnés par BNP Paribas Fortis pour accompagner ses entreprises clientes au-delà des seuls enjeux financiers. « A l’initiative du Relationship Manager de la banque, nous rencontrons les entreprises qui souhaitent avancer sur leur transition énergétique et durable, plus spécifiquement pour leur stratégie de décarbonation et pour dresser leur bilan carbone», explique Jérémy Robinet.

Gilles Roumain, Sustainibility Program Officer chez BNP Paribas Fortis et responsable du partenariat avec Climact : « La collaboration avec Climact nous permet d’apporter des solutions à nos clients pour les accompagner dans la décarbonation de leurs activités, mais aussi d’améliorer notre expertise pour ces questions de la décarbonation. Et en leur proposant cet accompagnement, c’est aussi notre propre empreinte carbone que nous réduisons. »

« Les entreprises que la banque met en contact avec nous viennent de tous les secteurs », poursuit Jérémy Robinet. « Elles présentent une certaine envergure, avec par exemple un chiffre d’affaires d’au moins 25 millions ou une supply chain complexe. Ce partenariat a déjà débouché sur une quinzaine de collaborations, dont celle avec le fabricant de portes de garage RE Panels.

Nous les avons dans un premier temps accompagnés pour établir un bilan carbone conforme aux obligations européennes de la CSRD.  La direction a ensuite vu un intérêt stratégique dans ce travail et nous a demandé d’effectuer d’autres analyses plus spécifiques, par produit et site de production. Cet exercice leur a permis d’identifier des best practices. RE Panels  a apprécié notre approche. Pour chaque objectif d’amélioration de l’empreinte carbone, nous avons chiffré le coût, le gain et le montant de l’investissement. Ils ont aussi salué la rigueur de l’alignement sur les standards internationaux, un élément essentiel pour éviter de tomber dans les travers du greenwashing. »

La banque a diminué de 55% ses émissions de CO2 par équivalent temps plein, et ce depuis 2019. pour Sandra Wilikens, Chief Human Resources Officer, ça nécessite l’implication de tous.

Entre 2019 et 2022, BNP Paribas Fortis a réussi à réduire ses émissions de CO₂ de 55%. Comment y êtes-vous parvenus ?

« Principalement en agissant sur l’efficacité énergétique de nos bâtiments, qui représentent environ 80% de nos émissions directes. Nous avons aussi optimisé notre patrimoine immobilier et fortement réduit les déplacements professionnels. Nous avons adopté une approche très structurée, qui implique tous les départements de la banque. Depuis 2012, notre Green Bank Platform rassemble tous les trois mois les responsables de chaque département. Ils y présentent leur plan d’action annuel et leurs initiatives propres. Nous faisons le point sur toute une série de KPI, notamment la consommation d’énergie et de papier, les déplacements professionnels, l’électrification du parc automobile ou encore la gestion des déchets. Parce que mesurer permet de mieux comprendre. »

Votre objectif était de réduire les émissions de 42,5% par rapport à 2012 avant la fin de l’année 2025. Cet objectif est atteint. Quelles sont vos autres ambitions ?

« Nous ne comptons pas ménager nos efforts d’ici 2025. Car il n’y a pas de temps à perdre si nous voulons atteindre la neutralité carbone en 2050. Notre nouveau siège de Montagne du Parc à Bruxelles est un bel exemple d’efficacité énergétique. Mais pour le reste de notre parc immobilier, il reste beaucoup à faire. Nous allons améliorer l’efficacité énergétique de nos différents sites régionaux, installer des panneaux solaires sur plus de 80 sites et généraliser l’éclairage LED dans nos bâtiments. Ces efforts devraient nous permettre de réduire nos émissions de CO₂ de 7% supplémentaires. »

Où en êtes-vous dans l’électrification de votre parc automobile ?

« Nous faisons beaucoup d’efforts pour électrifier notre parc automobile, et je peux dire que nous avançons dans la bonne direction. Fin 2022, 30% de la flotte des véhicules d’entreprise en leasing était électrifiée, soit des voitures 100% électriques et hybrides rechargeables. Au 3^e trimestre 2023, 95% des nouvelles commandes portait sur ce type de véhicules. La nouvelle fiscalité joue évidemment un rôle important dans cette évolution.

Mais pour les employeurs, les choses ne s’arrêtent pas là. Ils doivent composer avec un cadre fiscal très complexe, notamment pour le remboursement des frais d’électricité. Et pour une partie de nos collaborateurs, les choses ne sont pas non plus toujours simples, par exemple parce qu’ils ont difficilement accès à une borne de recharge. Je compte organiser cette année une table ronde sur la mobilité. Elle réunirait autorités, opérateurs, start-up et entreprises. Car nous devons avancer, et nous devons le faire ensemble. »

Comment impliquez-vous les collaborateurs et collaboratrices ?

« Il faut bien sûr beaucoup communiquer, expliquer ce qu’on fait et pourquoi on le fait. Au sein de la banque, nous pouvons aussi compter sur un réseau de plus de 220 EcoCoaches. Le compartiment durabilité de la CCT 90 est aussi un incitant intéressant. Tous les ans, nous nous nous fixons six objectifs concrets. Si trois d’entre eux sont atteints, l’ensemble du personnel bénéficie d’une prime en fin d’année. Jusqu’à présent, ça a toujours été le cas.

Et nous pouvons nous appuyer sur d’autres incitants. Grâce à notre Green Fuel Consumer Plan, nous récompensons les membres du personnel qui ont une voiture de société mais qui l’utilisent peu. Nous menons aussi de nombreuses actions pour favoriser la mobilité douce : marche, vélo et transports en commun. Le choix d’implanter nos sièges au cœur des villes a également un impact positif. Fin 2022, 79% des membres du personnel travaillant à Bruxelles empruntaient les transports en commun pour venir au bureau. En dehors des villes, ils sont 60%. »

Selon vous, dans quels autres domaines est-il urgent de prendre des mesures ?

« La pollution numérique est souvent sous-estimée. Il faut bien se rendre compte qu’envoyer 100 e-mails pollue autant que rouler 20 kilomètres en voiture. C’est pour ça que nous organisons chaque année une campagne interne pour sensibiliser nos collaborateurs et leur donner des conseils en vue de réduire leur empreinte digitale. Nettoyer régulièrement sa boîte e-mail, envoyer des liens plutôt que des fichiers, supprimer les fichiers obsolètes : ce sont de petits efforts, mais si nos 11.000 collègues intègrent ces nouveaux réflexes, l’impact peut être énorme. Chaque effort compte ! »