De bank drukt de kredietwaardigheid van uw onderneming uit in een rating. Waarop is die gebaseerd en welke factoren hebben een invloed?

Een kredietrating geeft een statistische voorspelling van het risico dat een kredietnemer binnen een jaar in faling gaat. Dat gebeurt op basis van zowel kwantitatieve (historische) als kwalitatieve gegevens. Zo vat ze als het ware het bestaand risicoprofiel van de kredietnemer samen. Een rating geeft op zich geen enkel oordeel over de haalbaarheid van een nieuw aangevraagd krediet, maar dient louter als hulpmiddel voor de kredietbeslissers.

Marge

Wanneer een bank een krediet toestaat, wil ze een kredietmarge die in verhouding staat tot het risicoprofiel van de kredietnemer. In dit opzicht helpt de rating dus mee de prijs van een krediet te bepalen. Voor een onderneming met een beperkt risicoprofiel – en dus een betere rating – zal de bank een lagere kredietmarge aanvaarden dan voor een onderneming met een hoog risicoprofiel. Vanzelfsprekend is de rating maar één van de factoren die de prijszetting beïnvloeden, naast het al dan niet verschaffen van zekerheden en de bestaande relatie met de kredietnemer.

Statistisch model

De berekening van de rating gebeurt op basis van een puur statistisch model, dat rekening houdt met een groot aantal variabelen. Die kunnen zowel intern zijn (zoals het aantal overschrijdingen of bewegingen op rekeningen bij de bank) als extern (zoals het al dan niet tijdig betalen van RSZ-bijdragen).

Elke bank hanteert eigen kredietratingmodellen, want de interne gegevens verschillen van bank tot bank – er is dus geen algemeen geldend systeem. Daardoor kunnen de specifieke variabelen en hun individuele gewicht bij de berekening sterk verschillen. U kunt er echter van uitgaan dat volgende criteria de kredietrating van uw onderneming zullen beïnvloeden:

Elementen met een positieve invloed op de kredietrating

• Uw onderneming genereert voldoende rentabiliteit en/of terugbetalingscapaciteit.
• Uw onderneming optimaliseert het beheer van haar klanten, leveranciers, voorraden en behoefte aan werkkapitaal.
• Uw onderneming versterkt haar kapitaalstructuur en financiële gezondheid.
• U verschaft kwantitatieve en kwalitatieve informatie over de onderneming, en dan vooral over factoren die de financiële situatie kunnen beïnvloeden.

Elementen met een negatieve invloed op de kredietrating

• Slordigheden, vergetelheid en praktijken die kunnen wijzen op een suboptimale bedrijfsvoering of verslechterde financiële situatie.
• Toegestane en niet-toegestane overschrijdingen bij uw bank(en).
• De kapitaalstructuur van de onderneming verzwakt.
• De onderneming heeft een beroep gedaan op de Wet Continuïteit Ondernemingen of is in vereffening gegaan.

Meer weten over uw kredietrating?

Neem een kijkje op www.financieringvanondernemingen.be.

Om een krediet toe te kennen, moet de bank voldoende vertrouwen krijgen in u als kredietnemer en het te financieren project.

Bij de beoordeling van een kredietdossier spelen vijf factoren een rol:

1. Vertrouwen in de kredietnemer en de bedrijfsplannen

De bank wil het risico op niet-terugbetaling van bestaande en nieuwe kredieten duidelijk in kaart brengen. Ze wil dus de elementen in de bedrijfsvoering kennen die het voortbestaan van de onderneming ondersteunen of mogelijk in gevaar brengen, om zo een gebalanceerde inschatting te kunnen maken.

De meeste banken drukken het risicoprofiel van ondernemingen uit in een kredietrating. Dit zijn specifieke interne statistische modellen die rekening houden met:

• Kwalitatieve elementen: de ervaring van de zaakvoerders en het management – omdat zij een sleutelrol spelen in de onderneming –, de kwaliteit van het beheer van de activiteiten (bv. productiebeheer, gedegen boekhouding, controles, …), de diversificatie in het klantenbestand, de producten en diensten en van de leveranciers, …
• Kwantitatieve elementen: de liquiditeit, solvabiliteit en rendabiliteit van de kredietnemer, het gebruik van de bestaande kredietlijnen, ... 

Hoe speelt u hier concreet op in?

• Door uw onderneming in detail voor te stellen, zodat uw relatiebeheerder een duidelijk inzicht krijgt in de bedrijfsactiviteiten, de inherente bedrijfsrisico’s en de eventuele mogelijkheden om deze risico’s te beperken. Wees het liefst zo volledig mogelijk. Anders zal uw relatiebeheerder bijkomende informatie moeten vragen, waardoor het beslissingsproces meer tijd in beslag neemt.
• Door het risico gedeeltelijk zelf te dragen, in verhouding tot het gevraagde krediet. Als u zelf een deel van het benodigde financieringsbedrag inbrengt, verdeelt u de financiële inspanning en de risico’s evenwichtiger tussen u als kredietnemer en de bank. Bovendien geeft u zo blijk van geloof in uw onderneming en het te financieren project, wat de slaagkansen van uw aanvraag alleen maar ten goede kan komen.

Er is geen vaste formule voor deze eigen risiconame. Hoe hoger de bankier het risico inschat, hoe hoger de verwachte eigen inspanning zal zijn.

Vooral bij het aangaan van nieuwe kredietrelaties zijn deze punten essentieel om wederzijds vertrouwen op te bouwen. Maar ook als er al een positieve kredietrelatie met uw bank bestaat, zijn ze uiteraard bevorderlijk om het vertrouwen te bestendigen.

2. Een helder kredietdoel

De bank wil duidelijk weten hoe u de nieuwe kredietbedragen wilt gaan gebruiken.

Hoe speelt u hier concreet op in?

• Door niet alleen de beweegredenen en voordelen van uw investeringsproject te schetsen, maar ook de risico’s en impact op de bestaande bedrijfsvoering te beschrijven.
• Door aan te geven wanneer u een kredietbeslissing van de bank verwacht en vanaf wanneer u de fondsen nodig hebt.

3. Voldoende terugbetalingscapaciteit

De bank wil de toekomstige terugbetalingscapaciteit van uw onderneming kunnen inschatten, zowel op basis van bestaande als van nieuw te ontwikkelen activiteiten.

Voor de bestaande activiteiten zal ze de geboekte resultaten uit het verleden als uitgangspunt nemen. Waren die bijvoorbeeld stabiel of net volatiel? Het beoordelen van de bijkomende terugbetalingscapaciteit uit nieuw te ontwikkelen activiteiten – en dus gebaseerd op vooruitzichten – is natuurlijk beduidend moeilijker. Daarom zal de bank elke prognose heel voorzichtig behandelen.

Hoe speelt u hier concreet op in?

• Door uw vooruitzichten goed te onderbouwen: hoe wilt u de geplande positieve cijfers realiseren? Wie zal daarbij welke acties ondernemen?
• Door niet alleen uit te gaan van positieve scenario’s, maar ook een ‘noodplan’ achter de hand te houden. Wat kunt en zult u doen indien er onverwachte moeilijkheden opduiken?

4. Risicobeperking via reële zekerheden of waarborgen

Doorgaans vraagt de bank zekerheden en waarborgen om het risico dat ze loopt – en dus haar verlies als u het krediet niet meer kunt aflossen – te verminderen. De meest voorkomende types zijn een hypotheek op een onroerend goed of een pand op activa zoals voorraden en/of vorderingen.

Het verschaffen van een reële zekerheid is op zichzelf echter niet voldoende om een krediet toegekend te krijgen. De bank hecht een veel groter belang aan een eigen risiconame en de aanwezigheid van voldoende terugbetalingscapaciteit.

Hoe speelt u hier concreet op in?

• Door akkoord te gaan om uw bank een voorrecht te verlenen op de goederen die ze in belangrijke mate mee helpt financieren. Zo wil de bank vermijden dat als het tot een faling en een vereffening komt, de opbrengst van het gefinancierde goed naar schuldeisers gaat die geen aandeel hadden in de financiering. Het gedwongen uitwinnen van reële zekerheden levert bovendien niet altijd voldoende op om de uitstaande kredietbedragen en verschuldigde interesten te delgen.
• Door informatie te verschaffen over de verdeling van uw kredieten en zekerheden (en de rang van inschrijving) over uw banken.

5. De operationele relatie

Het is logisch dat de bank die u het krediet verstrekt ook de bijhorende gegenereerde liquiditeitsstromen – die nodig zijn voor de terugbetaling van het krediet – over haar rekeningen wil zien lopen. Zo kan ze de kredietrelatie uitdiepen tot een volwaardige operationele relatie, wat onder de nieuwe Bazel III-regelgeving onontbeerlijk is. De liquiditeiten vormen ook de basis voor verdere kredietverlening door de bank.

Hoe speelt u hier concreet op in?

• Door een deel van uw inkomend en uitgaand betalingsverkeer (‘float’) – en de tegoeden die hieruit kunnen ontstaan – toe te vertrouwen aan uw bank, in verhouding tot het verstrekte kredietbedrag en voor de volledige looptijd van het krediet.
• Door transparant toe te lichten hoe uw inkomend en uitgaand betalingsverkeer – zowel binnenlands als buitenlands – is georganiseerd en waar u eventuele overschotten of tegoeden zult plaatsen.

Het komt er dus op aan uw kredietaanvraag goed voor te bereiden en te documenteren. Openheid en transparantie zijn daarbij het sleutelwoord. Zowel uw onderneming als de bank hebben immers alle belang bij een realistische beoordeling van het dossier om mogelijke terugbetalingsproblemen te voorkomen.

Het ideale kredietdossier bevat alle nodige kwalitatieve en kwantitatieve informatie en een overzicht van de bestaande en nieuwe zekerheden.

Vooraleer een bank krediet kan verlenen aan een onderneming, moet ze de risico’s kennen die inherent zijn aan de bedrijfsactiviteiten. Het komt er dus op aan uw bank niet alleen een duidelijk inzicht te geven in de werking, financiële situatie en toekomstplannen van uw onderneming, maar haar ook te overtuigen van uw strategie om de continuïteit te garanderen.

Hoe opener en transparanter u zich daarbij opstelt, hoe hoger de slaagkansen van uw kredietaanvraag. Een vertrouwensrelatie opbouwen met uw bank is immers cruciaal.

Hoeft u daarom een lijvig boekwerk af te leveren? Absoluut niet. Het is vooral belangrijk dat u alle gegevens bij de hand hebt, zodat u ze tijdens het kredietgesprek met uw relatiebeheerder makkelijk kunt voorleggen. Na het gesprek zal uw relatiebeheerder de informatie verder structureren en het dossier opmaken. Door zelf al bepaalde zaken op papier te zetten en aan uw gesprekspartner te overhandigen, kunt u dit proces helpen te versnellen, zeker indien het complexere situaties en aanvragen betreft.

Gaat het om uw eerste kredietaanvraag bij de bank? Dan moet u natuurlijk meer informatie voorleggen dan bij een bestaande kredietrelatie, wat extra inspanning en tijd zal vragen.

Welke info bevat de ideale kredietaanvraag?

1. Het kwalitatief luik: de steekkaart van uw onderneming

Pas als de bank een duidelijk inzicht heeft in de werking en activiteiten van uw onderneming, kan ze het risico inschatten dat aan een mogelijke kredietverstrekking is verbonden.

Als u zelf een presentatie opstelt waarin u de werking, evolutie en toekomststrategie van het bedrijf uit de doeken doet, laat u dit proces een stuk vlotter verlopen.

SWOT-analyse als vertrekpunt

Doordat u de onderneming als geen ander kent, kunt u ook makkelijker anticiperen op vragen van de bank. Die kunnen soms bijzonder diepgravend en kritisch lijken, maar dat ligt aan de huidige conjunctuur en bijhorende lage groeivooruitzichten en onzekerheden, zowel voor de ondernemer als voor de bank.

Naast de positieve kant van uw bedrijfsverhaal houdt u dus het best ook rekening met mogelijke zwakke punten en bedreigingen. Een SWOT-analyse is een prima hulpmiddel om u hierop voor te bereiden.

Praktijkervaring

De beste manier om een onderneming te begrijpen, is haar aan het werk te zien. Aarzel dus niet om uw relatiebeheerder uit te nodigen op de werkvloer, zodat die zich een heel concreet beeld kan vormen van uw specifieke activiteiten en financieringsbehoeften. Het is ook aan te raden uw relatiebeheerder regelmatig te informeren over de concrete uitvoering van de investeringen: verlopen die volgens plan en naar verwachtingen?

Welke informatie neemt u op?

In de beschrijving van uw businessmodel en activiteiten kunnen volgende vragen als leidraad dienen:

• Uw product- en dienstenaanbod
  • Op welke markt(en) richt u zich?
  • Hoe ziet u deze markten evolueren? En hoe anticipeert u op mogelijke wijzigingen?
  • Hoe positioneert u uw aanbod? Legt u bijvoorbeeld de nadruk op service of eerder op ervaring, kwaliteit of scherpe prijzen?
  • Dragen uw producten of diensten ISO-certificaten of andere kwaliteitslabels?
  • Over welke vergunningen, licenties of patenten beschikt u?
  • Welke voorraden houdt u aan en hoe snel roteren ze?
  • Hoe zal het project dat u wilt financieren uw aanbod of marktpositie beïnvloeden?

• Uw medewerkers
  • Wat doet u om de geschikte medewerkers aan te trekken, te motiveren en aan boord te houden?
  • Zijn bepaalde medewerkers cruciaal voor het functioneren van de onderneming? Is er al nagedacht over hun mogelijke opvolging?
  • Doet u een beroep op externe adviseurs voor bepaalde competenties die niet binnen de onderneming aanwezig zijn?

• Uw klanten
  • Werkt u voor een uitgebreid en gediversifieerd klantenbestand of hangt u af van een beperkt aantal afnemers?
  • Hebt u een duidelijk beeld van de kredietwaardigheid van uw klanten?
  • Welke betaaltermijnen hanteert u?
  • Welke impact zou het wegvallen van (één van) uw belangrijkste klant(en) hebben?

• Uw leveranciers
  • Met hoeveel en welke leveranciers werkt u?
  • Welke betalingsvoorwaarden kennen uw leveranciers u toe?
  • Kan uw onderneming het wegvallen van één of meerdere grote leveranciers opvangen?

• Uw concurrenten
  • Wie zijn uw belangrijkste concurrenten en hoe positioneren ze zich?
  • Hoe presteren uw concurrenten? Kent u hun marktaandeel, hun financiële situatie en hun resultaten?
  • Hoe reageert uw onderneming als nieuwe spelers de markt betreden of als de concurrentie met innovaties uitpakt?

• Structuur, management en aandeelhouders
• Hoe is de onderneming gestructureerd? Hoe wordt ze bestuurd en wie zijn de aandeelhouders?
• Leggen het management en de aandeelhouders zich volledig toe op de activiteiten van de onderneming, of besturen ze nog andere bedrijven?
• Hoe ervaren is het management? Wat is hun trackrecord?
• Is er al nagedacht over de opvolging van de zaakvoerder en andere sleutelpersonen?
• Wat is uw beleid op het vlak van dividenduitkering?
• Vormt uw onderneming onderdeel van een groep? Als dit het geval is, denk er dan aan om ook de groepsstructuur en -activiteiten toe te lichten.
  Indien uw kredietaanvraag dient om een te financieren: wat is het precieze doel van de overname? Hoe zal de bedrijfsstructuur er na de overname uitzien – wat is met andere woorden de balansmatige impact? 

 2. Het kwantitatief luik: een blik op de cijfers

Nadat u de praktische werking van de onderneming hebt toegelicht, is het tijd om de cijfers onder de loep te nemen. Die spelen uiteraard een sturende rol bij het bepalen van uw kredietwaardigheid of terugbetalingscapaciteit.

Onder dit ‘klassieke’ luik van de kredietaanvraag vallen onder meer het financieel plan en de balansen, resultaatrekeningen en vooruitzichten. Bedoeling is dat u zich in eerste instantie zelf, steunend op deze cijfers, een realistisch beeld vormt van de financiële situatie van de onderneming. Op basis daarvan kunt u de bank een klare kijk geven op:

• de bedrijfsactiviteit, die voldoende rendabel moet zijn om het krediet terug te betalen
• de financiële buffer, die voldoende groot moet zijn om tegenslagen in de bedrijfsactiviteit op te vangen

Ook hier is het dus cruciaal om de bank zo transparant en volledig mogelijk te informeren.

Welke informatie neemt u op?

Een goed dossier houdt bij de beschrijving van de financiële situatie van de onderneming zowel rekening met de huidige toestand als met de voorgeschiedenis en de toekomst. Noodzakelijke elementen zijn:

• de balans en resultatenrekening. Idealiter neemt u de goedgekeurde jaarrekeningen (ook de geconsolideerde) van de jongste twee boekjaren. Indien van toepassing voegt u ook de kwalificatie door de auditor toe
  Indien de jaarrekening nog niet is goedgekeurd, kunt u ook een voorlopige balans en resultatenrekening hanteren. Die bieden weliswaar minder zekerheid, maar kunnen toch als basis dienen – zeker als de kwaliteit van de cijfers in het verleden al betrouwbaar is gebleken
• tussentijdse cijfers
• een evaluatie van de liquiditeit, solvabiliteit en rendabiliteit van de onderneming en een uitgewerkt plan om mogelijke problemen aan te pakken. Wanneer u de toekomstige evolutie probeert in te schatten, is het ten stelligste aan te raden dat u uitgaat van verschillende scenario’s –zowel positief, neutraal als negatief
• een overzicht van uw kredieten en een toelichting bij de waarborgen en terugbetalingsverplichtingen bij andere kredietinstellingen. Hieronder vallen ook factoring of uw financieringen via leasing
• een toelichting bij de verplichtingen buiten balans en de gebruikte waarderingsregels
• een lijst met het roerend en onroerend patrimonium van de onderneming

Projectspecifieke gegevens

In dit onderdeel licht u toe wat u precies wilt financieren, met welke middelen en waarom. U geeft ook aan hoe u de externe financiers zult terugbetalen. Concreet neemt u volgende informatie op:

• het financieel plan: het doel van de financiering, het voorziene budget – eventueel vergezeld van offertes, verbintenissen van goede uitvoering, garanties na levering – en de verwachte cashflow
• de financiering: ingezette middelen (eigen kapitaal, kredieten via één of meerdere banken, andere financieringsbronnen, …), looptijd, aanwending (bv. in één keer of in meerdere schijven) en waarborgen
• afspraken over de opvolging: hoe en hoe vaak zult u de evolutie van het project en van de financiering aftoetsen aan het oorspronkelijke plan
• hoeveel extra werkkapitaal de onderneming nodig zal hebben als de investering tot bijkomende omzet leidt en hoe u die bijkomende behoefte zult financieren
• een toelichting bij de vergoeding en waardecreatie voor de kapitaalverschaffers

3. Een overzicht van de zekerheden

In het laatste luik van uw kredietaanvraag komen de zekerheden aan bod. Bedoeling van de bank is een voorrecht te verwerven op het goed dat ze (mee) financiert.

Komt het tot een gedwongen verkoop, dan krijgt de bank voor dat goed voorrang op de andere schuldeisers. De zekerheid zal het verlies van de bank met andere woorden helpen te beperken. De meest voorkomende zekerheden zijn een hypotheek op een onroerend goed of een pand op roerende activa.

Toegenomen onzekerheid

Dat de banken vandaag meer nadruk leggen op reële zekerheden, is te wijten aan de woelige economische tijden. Als de risico’s toenemen – denken we maar aan de stijgende faillissementscijfers en de afkalvende solvabiliteit, liquiditeit en rendabiliteit van sommige ondernemingen – is het niet meer dan logisch dat er ook meer zekerheden worden gevraagd.

Het gefinancierde goed als waarborg

Voor sommige projecten kan een vorm van ‘asset based financing’, zoals factoring met bevoorschotting of leasing, interessanter zijn dan een klassiek bankkrediet. Deze technieken koppelen de financiering aan een eigendomsrecht op de concrete ‘assets’ (zoals klantenvorderingen, machines of voorraden) – het gefinancierde goed geldt dus zelf als waarborg.

Dit is een heel transparante financieringswijze, zowel voor de onderneming zelf als voor derden (zoals andere banken of klanten en leveranciers). Er bestaat immers een duidelijke link tussen het goed en de financiering ervan. Bij kredieten is deze link vaak minder eenduidig, bijvoorbeeld bij het gebruik van kaskredieten of straight loans.

Eigen inbreng

Een bijzonder sterk argument bij een kredietaanvraag blijft het geloof in de eigen zaak. En niets is zo overtuigend als de inbreng van eigen middelen om het project mee te financieren. Zo verdeelt u de financiële inspanning en de risico’s evenwichtiger tussen u als kredietnemer en de bank. U doet er dus goed aan te anticiperen op deze vraag naar eigen inbreng, zodat u vooraf weet welke inspanning u effectief zult kunnen leveren.

Ziet u het bijvoorbeeld financieel haalbaar om zelf 25% van het investeringsbedrag te dragen, dan is dit een bijzonder positief signaal naar de bankier. U dient deze haalbaarheid uiteraard geloofwaardig te onderbouwen, bijvoorbeeld door volgende zaken aan te tonen:

• de beschikbare liquide middelen in het bedrijf, waarvoor er nog geen andere aanwending werd voorzien
• de bestaande terugbetalingscapaciteit uit huidige activiteiten (die een stabiel karakter hebben)
• het behoud of de verhoging van de bestaande voorschotten in rekening courant vanwege de aandeelhouder(s) van het bedrijf
• een politiek van winstreservatie

Transparantie en planning

Ook in dit luik van de kredietaanvraag is het aangewezen om open en transparant te communiceren en zo uw vertrouwensrelatie met de bank verder te onderbouwen. Houd er ook rekening mee dat het vrijmaken van extra eigen middelen behoorlijk wat tijd in beslag kan nemen. Pleeg dus tijdig het nodige overleg met de aandeelhouders.                       

Schakel uw bank in zodra de knipperlichten gaan branden. Zo verhoogt u de kans op een goede en evenwichtige oplossing.

Ook als uw kredietaanvraag probleemloos wordt goedgekeurd en de financiering begint te lopen, kan uw financiële situatie plots verslechteren. Een tegenslag valt nu eenmaal nooit uit te sluiten. In dat geval hebt u er alle belang bij uw bank meteen in te lichten.

Knipperlichten

Hoe sneller u een financieel probleem identificeert en meldt, hoe groter de kans dat u tot een oplossing komt. Wees dus voortdurend alert voor volgende alarmsignalen:

• de bedrijfsomzet daalt en de voorraden groeien aan
• de bedrijfsomzet blijft gelijk en de winst daalt
• de bedrijfsomzet stijgt, maar de winstgeneratie volgt niet
• dalende solvabiliteit, rendabiliteit en liquiditeit
• u krijgt het moeilijk om aan uw RSZ-, btw- of andere verplichtingen te voldoen

Van haar kant kan de bank u vragen gaan stellen als ze vaker overschrijdingen opmerkt, het aantal transacties via uw rekeningen vermindert of uw kredietgebruik toeneemt terwijl de omzet daalt.

Evenwichtige oplossing

Als u de terugbetalingscapaciteit van de onderneming in het gedrang ziet komen, is het essentieel dat u snel de nodige maatregelen treft om de situatie recht te zetten. Ook de bank heeft geen enkel belang bij een mogelijk falen van uw onderneming. Ze zal dan ook samen met u op zoek gaan naar een goede en evenwichtige oplossing.

Daarvoor zet ze experts in die zich toespitsen op het begeleiden of helpen van bedrijven in moeilijkheden, ongeacht de sector. Deze teams beschikken over een schat aan ervaring op het vlak van probleemanalyse en financiële herstructurering. Door hen van bij het begin te laten meedenken, kunt u doorgaans erger voorkomen.

Engagement

In sommige gevallen – bijvoorbeeld wanneer uw product of dienst het einde van de levenscyclus heeft bereikt of er geen markt meer voor bestaat – zullen ze natuurlijk nog weinig kunnen beginnen. Dat is ook zo als de bedrijfsleiding of de aandeelhouders geen eigen middelen en tijd meer willen investeren of niet langer in de overlevingskansen van de onderneming geloven.

Daarom komt het er op aan om niet alleen een realistisch business- of herstructureringsplan voor te leggen, maar u er ook volledig voor te engageren. Onze ervaring leert dat een gezamenlijke, evenwichtige aanpak door aandeelhouders en bank de kansen op een succesvolle doorstart gevoelig verhoogt.

Kan een modebedrijf ook succesvol zijn zonder de excessen van fast fashion? Zeker, zo bewijst Jean Chabert met Stanley/Stella, dat op maat gemaakte kleding van biologisch katoen produceert.

“We willen een gamechanger zijn”, vertelt Jean Chabert, CEO van Stanley/Stella. “Toen ik geboren werd, 62 jaar geleden, leefden er 2 miljard mensen op onze planeet. Vandaag zijn we met 8 miljard. Dat is de realiteit, en dus moeten we ophouden met de uitputting van hulpbronnen. Menselijke activiteiten hebben altijd gevolgen, maar we moeten er wel voortdurend naar streven om onze parameters te verbeteren. Daar ligt ons engagement en dat hebben we in 2022 vastgelegd in een charter. We controleren ons hele ecosysteem en leggen de nadruk op mensen en op vertrouwen.”

Kleding als communicatiemiddel

Het B2B-bedrijf uit Brussel verkoopt kleding die dient als communicatiemiddel. Klanten van Stanley/Stella laten T-shirts, sweatshirts en hoody’s bedrukken, printen of borduren en bieden die gepersonaliseerde items aan hun eigen klanten aan. “We zitten in een ‘giveaway’-industrie en onze prijzen zijn minstens 50 procent hoger dan het gemiddelde. Maar wij bieden wel superieure kwaliteit én respect voor mensen”, aldus Chabert.

Biokatoen: de helft minder water

Vijftien van de 220 Stanley/Stella-werknemers zijn direct of indirect bezig met ESG (Environmental, Social, Governance). Ze controleren bijvoorbeeld of de afspraken over arbeidsomstandigheden en veiligheid op de productielocaties worden nageleefd. Het bedrijf koopt zijn biologisch katoen - geproduceerd zonder GGO (Genetisch Gemodificeerde Organismen), zonder pesticiden en met 70 procent minder waterverbruik dan conventioneel katoen - in India, Tanzania en Turkije. Vervolgens gaat Stanley/Stella in de hele productieketen langdurige verbintenissen aan met als streefdoel: minimale negatieve gevolgen voor mens en milieu. Een voorbeeld? 90 procent van de containers arriveert in de opslagloods in Duitsland per binnenvaartschip, de minst vervuilende vorm van transport.

Nadenken over alle effecten

“We moeten natuurlijk realistisch blijven”, nuanceert Chabert. “Bedrijven die levensvatbaar willen zijn, moeten ook winstgevend blijven. Om textiel te maken verbruiken we per definitie hulpbronnen. Dus denken we na over alle effecten. Onze activiteiten rond textieldecoratie houden we bijvoorbeeld in Europa, ook al is dat duurder. Het afvalwater met inkten en kleurstoffen wordt behandeld en hergebruikt. Voorlopig kunnen we niet vermijden dat elektriciteit in Bangladesh wordt opgewekt door gas. We checken hoe bereid een land is om daarin vooruitgang te boeken. En ondertussen compenseren we wat we niet kunnen vermijden.”

Vertrouwen en menselijkheid

“Vertrouwen is de kern van een goede relatie”, zegt Chabert. “Vroeger liep ik al eens tegen een cashflowprobleem aan. Ik zat aan mijn eigen vermogen en had jarenlang geen leningen. Lange tijd was ik 100 procent aandeelhouder. Uiteindelijk heb ik mijn kapitaal voor 40 procent geopend en kredieten aangevraagd bij BNP Paribas Fortis. We kennen elkaar ondertussen goed en ik hoef hen de beperkingen van mijn bedrijf niet uit te leggen, ze kennen de sector. Ze cofinancieren de voorraad, bieden een factureringsoplossing, ondersteunen onze ontwikkeling in de Verenigde Staten dankzij hun internationale netwerk, enzovoort.”

Vandaag gaat het Stanley/Stella voor de wind. In 2023 werd de omzet meer dan verdubbeld, tot 170 miljoen euro. Binnenkort hoopt het bedrijf ook zijn eerste passen te zetten in Japan en Zuid-Korea. Maar voor Chabert is het duidelijk: “Onze belangrijkste rijkdom staat niet op de balans. Dat zijn onze mensen.”

Stanley/Stella is klaar om de wereld te veranderen. Ontdek nog meer straffe verhalen van ondernemers.

 

We controleren ons hele ecosysteem en leggen daarin de nadruk op mensen en op vertrouwen.

Onze prijzen zijn minstens 50 procent hoger dan gemiddeld. Maar wij bieden wel superieure kwaliteit én respect voor mensen.